Coaching en aandacht om de veranderingen succesvol te maken
Over verandermanagement is al veel geschreven. Waarom dan toch in dit nummer van CCM een artikel over dit onderwerp? Omdat wij van mening zijn dat er vaak te weinig aandacht wordt besteed aan het creëren van draagvlak en motivatie onder medewerkers voor de beoogde verandering. Aandacht die broodnodig is om de veranderingen succesvol tot stand te brengen en blijvend te borgen in de organisatie.
Als ervaringsdeskundigen in het begeleiden van verandertrajecten in contactcenters hebben wij gemerkt dat iedereen zegt te weten dat draagvlak belangrijk is. In de praktijk blijkt het echter toch vaak een ondergeschoven kindje te zijn. Draagvlak creëren kost tijd en het levert pas op lange termijn zichtbare resultaten op. Ontbreken van draagvlak daarentegen leidt ertoe dat men nog heel lang bezig is met nawerk, herstel en het wegnemen van oud zeer. Wij hebben niet de pretentie een pasklare verandermanagement - strategie te presenteren. Daarvoor verwijzen we graag naar de veelheid aan boeken en artikelen die hierover zijn geschreven. Wel bieden we een aantal praktische handreikingen voor het creëren van draagvlak en het actief meekrijgen van de medewerkers in een verandertraject. Deze handreikingen zijn afkomstig uit eigen ervaring, leermomenten en successen.
Twee leiderschapsstijlen
In dit artikel beschrijven we aan de hand van twee leiderschapsstijlen de problemen waar je als leidinggevende mee geconfronteerd kunt worden bij de aansturing van verandertrajecten in contactcenters. Problemen die ontstaan als je bepaalde valkuilen niet weet te vermijden en, bewust of onbewust, onvoldoende tijd en aandacht besteedt aan het creëren van draagvlak en motivatie. De twee gekozen leiderschapsstijlen zijn uitersten: De Meewerkend Voorman, vaak een pas beginnende teamleider of manager, en de Instructeur, vaak voorkomend onder callcenter managers die op te grote afstand van hun afdeling zijn komen te staan.
De Meewerkend Voorman
De Meewerkend Voorman is een hulpvaardige, enthousiaste leiding - gevende met een groot commitment. Hij is oplossingsgericht, reageert vaak snel en flexibel en zet voortvarend de schouders onder verandertrajecten. In deze kwaliteiten kan de Meewerkend Voorman doorschieten, waardoor hij ongeduldig en kortzichtig wordt. In verandertrajecten doet hij de dingen liever snel zelf dan dat hij leert te vertrouwen op de gestage ontwikkeling van zijn team. Hij schiet zijn medewerkers, gevraagd en ongevraagd, veelvuldig te hulp. Omdat hij zelf nog middenin het werk staat weet hij het team er continu op attent te maken waar het niet goed gaat en hoe ze het beter moeten doen. De angst korte termijnresultaten niet te behalen maakt hem onachtzaam waar het gaat om het belang van lange termijnstrategieën. De medewerkers worden voor hun gevoel door de Meewerkend Voorman voortdurend gecorrigeerd. Bij hen ontstaat de indruk alles fout te doen en dus niet goed genoeg te zijn. Dit kan leiden tot een sfeer van angst waarin het team niets nieuws durft te doen zonder eerst goedkeuring aan hun leidinggevende te vragen. In het ergste geval onttrekken medewerkers zich helemaal aan het verandertraject en ontstaat er mentaal verzuim en/of fysiek verzuim. Gevolg: een overwerkte leidinggevende, afgehaakte teamleden en een stagnerend verandertraject.
De Instructeur
De Instructeur gaat graag top down te werk. Hij is een leidinggevende met visie. De Instructeur is zakelijk, efficiënt en doortastend. Vanuit zijn helikopterview stuurt hij op hoofdlijnen meerdere processen tegelijk aan. De uitvoering delegeert hij, waarbij hij graag ziet dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen. In de doorgeschoten vorm besteedt de Instructeur te veel tijd aan het presenteren en uitleggen van het einddoel en de specifieke verwachtingen die hij heeft. Hij beperkt zich tot instrueren en vergeet te overleggen, te betrekken en te faciliteren. Weliswaar vertelt hij regelmatig welke resultaten nog niet zijn gehaald en wat er nog schort aan het werk, maar hij bemoeit zich verder niet met de manier waarop de resultaten precies bereikt moeten worden. Door zijn overmatige aandacht voor het einddoel be steedt hij te weinig aandacht aan het proces er naartoe en het signaleren en tackelen van belemmeringen die dit proces bedreigen of verstoren. Medewerkers of teamleiders die de Instructeur als leidinggevende hebben voelen zich vaak aan hun lot overgelaten en weten niet precies wat ze nu moeten doen en hoe. Er ontstaat machteloosheid en weerstand. Sommige medewerkers volharden in de oude manier van werken die ze kennen. Andere medewerkers interpreteren, ieder voor zich, de woorden van hun leidinggevende en proberen hier naar te handelen. Bij gebrek aan duidelijkheid ontstaat er geregeld een ‘geruchten-circuit’ waarmee mensen proberen de lacune in de informatie op te vangen. Het team vormt geen geheel en het commitment daalt met de dag. De resultaten vallen tegen en de ontevredenheid neemt vaak toe.
Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF
