Het contactcenter in tijden van crisis

We staan aan het begin van een nieuwe recessie. Een recessie die mogelijk gevolgen kan hebben voor onze contactcenters. Om deze gevolgen beter in te schatten, kunnen we veel leren van de vorige recessies. Recessies bewegen zich als slingers in de tijd. Na slechte tijden komen er ook weer goede tijden, zoals zij die de vorige recessies in de jaren 1980-1982, 1990-1991 en 2001-2002 hebben meegemaakt, zullen weten. “Wie onwetend is van de geschiedenis, is gedoemd deze te herhalen.” Er is veel wijsheid in deze zegswijze en bij het beluisteren van het economische nieuws van vandaag de dag, moeten we dit advies in het achterhoofd houden.

We zien bij sommige besluiten in het contactcenter dezelfde fouten als die toen, in het begin van 2001, gemaakt werden. Management staat erom bekend om dezelfde fouten te maken en het lijkt erop dat dit ook nu weer het geval is. Met dit artikel willen we laten zien welke vraagstukken er tijdens de vorige recessies speelden, zo dat deze wellicht in de huidige recessie voorkomen kunnen worden.

Les 1: Tijdens een recessie is er een grotere kans om strategische fouten te maken

Tijdens de laatste recessie in 2000 (de internet-zeepbel) waren de meeste vraagstukken strategisch van aard. Tactische besluiten hebben meestal geen ernstige gevolgen voor de gezondheid van een onderneming. Dit soort besluiten kan gemakkelijk ongedaan gemaakt worden. Zolang een tactische blunder niet een strategische pijler ondermijnt, is het onwaarschijnlijk dat een tactische beslissing zal leiden tot financiële kopzorgen. Maar in tijden van grote onzekerheid komen strategische fouten wel veel vaker voor. Ook hebben nieuwe besluiten meestal een strategisch karakter zoals:

• Moeten we onze servicedoelstelling laten vieren of moeten we schrappen in personeel? En hoeveel dan? Welke groepen? Welke sites?
• Verwachten we veranderingen in de afhandeltijd? Hoeveel? Naar beneden of omhoog?
• Moeten we uitbesteden? En zo ja, wat gaan we uitbesteden?
• Moeten we stoppen met cross-sell functies of moeten we meer gebruik gaan maken van de schaalvoordelen van het contactcenter? Leggen we de focus op ‘shareholder value’ in plaats van op kwaliteit van het klantcontact? Gaan we meer inzetten op kostenreductie ten koste van de kwaliteit van de dienstverlening?

Verkeerde antwoorden op dit soort strategische vragen leiden altijd tot hoge kosten en vraagstukken op het gebied van service naar de klanten. Strategische fouten resulteren uiteindelijk in tactische en operationele hoofdpijn en komen bij voorkeur op maandagochtend om één minuut over negen naar voren!

Vraagstuk 1: Servicedoelstelling laten vieren of schrappen in personeel?
Tijdens de 2001-recessie bleek dat de eerste besparingsmaatregel was om de service level-doelstelling te verlagen en het aantal agenten in te krimpen. Interessant is dat voor hoger management deze twee items niet noodzakelijkerwijs hetzelfde zijn. Vaak denkt hoger management dat ze het aantal agenten kunnen verminderen, zonder dat dit invloed heeft op het serviceniveau. Meestal is dit wishful thinking. De eerste blunder die deze keer voorkomen kan worden, is om te veel in personeel te snijden. Natuurlijk moeten er kosten bespaard worden maar als de werkbelasting voor de agenten te hoog wordt, heeft dit negatieve gevolgen voor het verloop en mogelijk ook voor de gesprekskwaliteit. Of nog erger, de hogere werkdruk van de agenten heeft een negatieve invloed op de klanttevredenheid of op de opbrengsten van het contactcenter. Ga de bezettingsgraad niet maximaliseren maar hooguit optimaliseren! Het herstel van verloren klantvertrouwen kan jaren duren. Een andere reden om niet te veel in personeel te snijden is dat de economische slingerbeweging op een gegeven moment weer de andere kant uitgaat. Naast de plannen voor kostenreductie moet er ook rekening gehouden worden met de noodzaak weer snel op te schakelen als er weer sprake is van economische groei. Bij de recessie in 2001 trad het herstel sneller in dan verwacht en veel bedrijven hadden moeite om deze groei bij te houden of werden hierin zelfs belemmerd. Dit alles vraagt om zorgvuldige planning en het in kaart brengen van risico’s.

Vraagstuk 2: Hoe kunnen we veranderingen in volume plannen?
In tijden van crisis is één ding zeker: het gespreksaanbod zal veranderen. Veranderende economische omstandigheden brengen een grotere onzekerheid met zich mee. Dit betekent dat de variatie in het aanbod toeneemt en dat de dagelijkse operatie met meer afwijkingen in het aanbod te maken krijgt. Tijdens de laatste recessie probeerde men vooral om agenten in te plannen op basis van de verwachte reductie in gespreksvolume. Daarbij werden veelal twee grote en voor de hand liggende fouten gemaakt, die deze keer voorkomen kunnen worden.

1. Eén volumeaantal als uitgangspunt nemen en vervolgens hier de berekeningen op baseren. Onzekerheid betekent dat we niet precies weten wat er echt gaat gebeuren. Als we een enkel capaciteitsplan, gebaseerd op een enkele ‘best-guess’ forecast maken, houden we onszelf voor de gek. Op een dag kom je tot de ontdekking dat er te veel of te weinig agenten voor het contactcenter beschikbaar zijn. De truc is om capaciteitsbeslissingen te baseren op verschillende combinaties van waarschijnlijke volumescenario’s. Er moet niet alleen gepland worden op hetgeen wat verwacht wordt, maar ook op hetgeen wat gebeurt als deze verwachtingen niet uit blijken te komen als blijkt dat we een verkeerde keuze gemaakt hebben. Hiermee introduceren we het element van risicoanalyse in de besluitvorming waardoor we uiteindelijk een kwalitatief betere besluitvorming krijgen.
2. Te weinig flexibel in het bijsturen. De tweede fout was dat contactcenters de vorige keer een plan maakten en er vervolgens strikt aan vast hielden. Maar als de omgeving verandert kan het voorkomen dat de oorspronkelijke uitgangspunten ook veranderen. Best practice is om alle belangrijke indicatoren - zo als gespreksvolume, verloop en onproductieve uren (krimp) - nauwkeurig te volgen en deze indicatoren opnieuw te forecasten, zodat een noodzakelijke verandering in capaciteitsinzet vroegtijdig onderkend kan worden.

Technologie in de vorm van performance managementsystemen kan ons hierbij helpen. Het automatisch doorrekenen van verschillende scenario’s geeft ons de mogelijkheid om deze valkuilen in onze strategische planning te helpen voorkomen.

Vraagstuk 3: Moeten we reorganiseren, uitbesteden of migreren naar goedkopere kanalen?Uitbesteden: Het gevolg van meer variatie in het aanbod is de behoefte aan uitbesteding. Als een contactcenter ‘understaffed’ is (er zijn te weinig agenten beschikbaar om het verwachte aanbod af te handelen) dan is er een kortetermijnbehoefte aan extra agenten. Meer variatie kan ook betekenen dat er vaker piekverkeer voorkomt, waardoor de noodzaak voor ‘overflow agenten’ groter wordt. Dit zal zich met name voordoen als de planningsfunctie in het contactcenter minder ontwikkeld is of als marketingplannen minder goed uitgewerkt zijn.

Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF