Minder telefoongesprekken door beter proces

Procesbeheersing en de afstemming van processen onderling zijn essentieel voor het kostenniveau en bedrijfsrendement van bedrijven. Toch zijn er talrijke organisaties aan te wijzen die hun bedrijfsprocessen onvoldoende op elkaar hebben afgestemd en daarmee met onnodige kosten worden geconfronteerd. Dit betreft in veel gevallen de facturatie en de processen voorafgaand en volgend daarop. De auteurs duiden de kosten die daarmee gepaard gaan aan als ‘vervuiling’. Door integraal ketenmanagement met bijbehorende kpi’s kunt u deze vervuiling elimineren.

De inrichting en onderlinge afstemming van bedrijfsprocessen op een kosteneffectieve en efficiënte manier is en blijft voor veel organisaties een belangrijke uitdaging. Als consumenten worden we daar regelmatig mee geconfronteerd. Leveringen vinden niet of niet op de afgesproken tijden plaats, zijn niet juist of onvolledig, monteurs verschijnen niet op de afgesproken tijdstippen, en dergelijke. Veelal wordt dit veroorzaakt doordat van elkaar gescheiden bedrijfsprocessen moeten worden doorlopen en het overzicht over deze processen ontbreekt waardoor te weinig sturing gegeven kan worden. Een mooi voorbeeld dat dit illustreert vinden we in de zorgsector. In deze sector kennen we enkele ‘zorgcentrales’, waar verschillende leveranciers van zorgdiensten gebruik van maken. Consumenten kunnen voor hun hulpvraag contact opnemen met de zorgcentrale. De verzoeken, zoals de levering van een bed, van krukken, een rollator, verzoeken om thuishulp en dergelijke, worden door de zorgcentrale ingepland en doorgegeven aan de betrokken leveranciers. Gebrekkige informatie-uitwisseling tussen de leveranciers en de zorgcentrale over voorraden en levertijden zorgt er echter voor dat toezeggingen veel te vaak niet nagekomen worden. Dit betekent dat consumenten opnieuw de zorgcentrale moeten bellen, opnieuw hun verhaal moeten doen, en dat er vanuit de zorgcentrale opnieuw een bericht naar de leveranciers moet uitgaan. Dit ‘herhaalverkeer’ zorgt in de praktijk voor lange wachttijden, ontevreden klanten, en aanzienlijk hoge, onnodige kosten.

Facturatie
Misschien wel het meest tot de verbeelding sprekende voorbeeld van onnodige kosten, van vervuiling, zijn de kosten die gepaard gaan met het versturen van onjuiste of onduidelijke facturen. Dit fenomeen doet zich in allerlei sectoren voor. Vooral met grootschalige facturatieprocessen in consumentenmarkten, zoals toegepast door energie- en telecommaatschappijen, internet service providers, kabelmaatschappijen, zorgverzekeraars, postorderaars en dergelijke, zijn vaak hoge onnodige en vermijdbare kosten ge moeid. Een situatie die haaks staat op het streven van veel organisaties naar klantvriendelijkheid, klanttevredenheid en klantbehoud. Berucht zijn in dit verband de facturen en jaarafrekeningen in de energiesector. Deze zijn voor veel consumenten niet duidelijk en in voorkomende gevallen zelfs onjuist. Het gevolg is dat klanten massaal contact gaan opnemen met de klantenservice van de aanbieder. Voor de aanbieder leidt dit direct tot hoge kosten van klantcontactafhandeling en tot derving van rente-inkomsten, omdat onduidelijke of onjuiste facturen nu eenmaal later (of niet) betaald worden, en – last but not least – tot druk op de klantrelaties of klanttevredenheid.

Vervuiling
In de keten van klantacceptatie, levering, facturatie tot en met incasso worden kennelijk onnodig veel fouten gemaakt en geaccepteerd door de andere afdelingen in de keten. Onderlinge te rugkoppelingen tussen de processen in de keten vinden onvoldoende plaats. In het voorbeeld van de energiesector leiden reacties van klanten op de facturen, zoals die binnenkomen op de klantenserviceafdelingen, niet tot aanpassingen in één of meer processen die zich meer in het begin van de keten bevinden, na melijk de opmaak, distributie en archivering van de facturen. De kosten van deze vermijdbare problemen, de vervuiling, zijn aanzienlijk. Klantenservices in bijvoorbeeld de telecom- en energie- sector worden geconfronteerd met grote hoeveelheden vragen naar aanleiding van facturen. Het beantwoorden van een vraag brengt al snel circa zes euro aan kosten met zich mee. Als gemiddeld 2 procent van de klanten van een leverancier met een miljoen facturen per maandelijkse billingrun contact opneemt met de klantenservice naar aanleiding van de factuur, dan brengt dat maandelijks 120.000 euro aan kosten met zich mee. Kosten die voor een belangrijk deel vermijdbaar zijn, en als ‘ketenvervuiling’ kunnen worden gezien.

Beperkte onderlinge communicatie
Door nu niet op afdelingsniveau te sturen maar op ketenniveau, zijn veel fouten te voorkomen. Met als gevolg een hogere kwaliteit en lagere kosten. Het oplossen van problemen is niet voldoende. Voorkomen is beter voor een blijvende kostenreductie en kwaliteitsverbetering. Klanten zijn hier mee gebaat en de eigen organisatie ook. Afdelingen communiceren onvoldoende met elkaar. Althans niet over die dingen die er werkelijk toe doen. Er is te weinig oog voor de werkzaamheden voorafgaand in de keten of wat daarna komt. Hierdoor is het moeilijk voor afdelingen om relevante informatie te vergaren en tot een betere performance te komen. Het realiseren van een adequate informatie-uitwisseling, waarmee gezamenlijk een betere dienstverlening en lagere kosten worden ge realiseerd, vraagt om een zekere volwassenheid van de organisatie. Dan is het mogelijk om gezamenlijk het lerend vermogen van de organisatie te benutten.

Regiefunctie noodzakelijk
Het terugdringen van de vervuiling in de keten van klantacceptatie, facturatie tot en met incasso, vraagt om een integrale ketenbesturing. In dit besturingsmodel is sprake van een regisseur die de verantwoordelijkheid op zich neemt om de bronnen van de vervuiling aan te pakken. De regisseur kan deel uitmaken van de organisatie, maar kan ook een externe partij zijn. In het besturingsmodel worden procesgegevens per proces afgedragen aan een ‘informatieschil’, waarna vervolgens uit de gegevens van de afzonderlijke processen en uit combinaties van gegevens van verschillende processen relevante kpi’s worden gerapporteerd. De bedrijfsonderdelen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de verschillende processen committeren zich aan de ‘re gisseur’. Zij maken afspraken over de te hanteren kpi’s om de performance van de processen te meten. Vervolgens vindt de afdracht van relevante procesdata aan de informatieschil plaats, en de be rekening van de afgesproken relevante kpi’s. Dan kunnen doelstellingen worden geformuleerd en de resultaten worden aan de hand van nieuw beschikbaar gekomen kpi’s gemonitord.

Nieuwe keten normen
Voor de hier beschreven integrale ketenbesturing kunnen nieuwe normen of kpi’s worden gedefinieerd. Deze normen betreffen, anders dan de tot nu toe gebruikte kpi’s per proces, de performance van de gehele keten. Elk van de processen binnen de keten draagt bij aan de realisatie van deze ‘ketennormen’. Een voorbeeld van een ketennorm is ‘het percentage betaalde nota’s zonder klantcontact’. Deze ketennorm meet de kwaliteit van alle processen in de keten. Naarmate de kwaliteit van de acceptatie, de orderinleg, de levering en dergelijke hoger zijn, zal ook de waarde van de ketennorm hoger zijn. Immers, de consument heeft geen reden om te bellen met de klantenservice. Hier zit dan ook een grote bron van besparingen. Andere overkoepelende ketennormen of kpi’s zijn uiteraard ook mogelijk. Organisaties kunnen deze zelf definiëren, afgestemd op de eigen specifieke situatie. Gezamenlijk geven de ketennormen een genuanceerd beeld van de performance van de gehele keten. Voorbeelden van dergelijke kpi’s zijn bijvoorbeeld: het percentage tijdig betaalde nota’s zonder klantcontact, het percentage te laat betaalde nota’s zonder klantcontact, het percentage te laat betaalde nota’s met klantcontact en dergelijke. Verdere nuancering zal kunnen bestaan uit een onderscheid naar de contacten over de factuur: gaat het om onjuiste factuurbedragen of om onduidelijke terminologie?

Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF