Permanent behoeftegestuurd sales management

Herkent u deze situatie? Het succes van de nieuwe verkoopmethodiek heeft slechts een maand geduurd. Waar de resultaten in de eerste weken duidelijk stegen, lijkt de sales force vervolgens te zijn teruggevallen in de oude routine. Hoewel enkele verkopers/adviseurs een maand achterlopen op target, lijkt het of zij zich totaal niet (meer) verantwoordelijk voelen voor deze tegenvallende situatie. In plaats van  opbouwende discussies over verkoop staan ineens weer de verkoopmethodiek en de producten ter discussie.

De verkoopafdeling raakt zienderogen gedemotiveerd en dit heeft natuurlijk ook zijn weerslag op de sales manager. Hij heeft het gevoel dat hij de enige is die vasthoudt aan de gekozen lijn en dat het halen van de targets slechts op twee schouders rust: de zijne. In dit vierde artikel gebaseerd op internationaal onderzoek in de sector financiële dienstverlening door consultants van VODW Marketing, waaruit vier significante drijfveren ofwel ‘drivers’ voor sales excellence in de praktijk naar voren kwamen, gaan we gedetailleerder in op Driver 3: Faciliteer permanent en behoeftegestuurd sales management.

Focus op omzet

Traditioneel zijn het de commerciële toppers in de organisatie die promoveren tot sales manager. Zij zijn gewend te presteren. Zij kijken naar en sturen slechts op één element: omzet. De combinatie van focus op resultaat en het niet halen van de doelstelling dwingt in veel bedrijven de sales manager opnieuw tot verkopen. Zo worden er weliswaar op korte termijn kleine omzetgaatjes gevuld, maar van structureel management en ondersteuning van de sales force is geen sprake. Sterker nog, doordat hij meer gaat verkopen heeft de manager geen tijd meer over om de activiteiten van zijn afdeling inzichtelijk te maken, te bespreken en waar nodig bij te sturen. Hierdoor heeft de manager geen zicht op de behoeften van de sales force en weet hij zijn mensen niet adequaat te coachen en te motiveren. De verkooporganisatie bevindt zich in een neergaande spiraal, waarbij afnemende resultaten vergezeld gaan van een slinkende en verkeerde aandacht van het management. De afstand tussen het management en de verkopers neemt toe. Sales managers staan voor de uitdaging deze kloof te verkleinen om de doelstellingen te kunnen behalen. De door VODW onderzochte bedrijven stellen hun sales managers en hun tussenpersonen in staat om hun sales forces te laten excelleren. Zij maken de sales force zelf verantwoordelijk voor het resultaat. In de praktijk gebeurt dat aan de hand van drie elementen:

Start met faciliteren

Ontwikkel inzicht in de activiteiten en in de succesratio’s. De sales force is de linking pin tussen de klant en de verkooporganisatie. Zoals eerder besproken zetten succesvolle salesorganisaties hun klant centraal door te inventariseren welke processen klanten doorlopen en welke activiteiten ze ontplooien om te kopen. Vervolgens ontwikkelen managers samen met hun sales force de stappen die nodig zijn om een klant te laten kopen: het verkoopproces. Effectief sales management begint dus niet met de vraag ‘hoe’ succesvol een verkoper is maar ‘waarom’ een verkoper succesvol is of juist niet. Dit kan alleen als je alle uitgevoerde activiteiten en succesratio’s achter het resultaat inzichtelijk maakt. Wil je de sales force daadwerkelijk verantwoordelijk maken voor hun eigen resultaten, moet je ze ‘fact based’ inzicht verschaffen in de status van hun activiteiten. In de praktijk betekent dit: meten is weten. Echter door alleen te kijken naar resultaten onder de streep is het onmogelijk om gericht maatregelen boven de streep te nemen. Succesvolle financiële dienstverleners verwijderen vrijblijvendheid uit hun verkooporganisatie.

Funnel management
De onderzochte bedrijven doen dit door middel van funnel management. Zij nemen de belangrijkste activiteiten uit het verkoopproces op in een zogeheten ‘sales funnel’. Deze funnel geeft de sales force en de manager op verschillende proceselementen een betrouwbaar inzicht in substantiële factoren van de performance:

• Productiviteit De sales funnel maakt de door de sales force uitgevoerde activiteiten van de afgelopen week transparant. Elke verkoper/adviseur heeft zo voor zichzelf inzichtelijk hoe hard hij elke week loopt en waar nog meer mogelijk is.
• Effectiviteit De sales funnel berekent de conversieratio’s van de belangrijkste activiteiten uit het verkoopproces over een langere periode. De afdeling als geheel en de individuele adviseurs zijn hiermee op de hoogte van de kwaliteit van de uitgevoerde activiteiten. Waar zijn zij succesvol en welke activiteiten moeten beter?
• Efficiency Dit heeft alles te maken met de vraag: haal ik het maximale uit mijn inspanningen? De funnel geeft inzicht in de kosten- opbrengstenverhouding van alle activiteiten. Hiermee kunnen de activiteiten en de bijbehorende tijdsbesteding op hun waarde worden geschat en de juiste maatregelen worden genomen om het resultaat te verbeteren.

Succesfactoren sales funnel
Een sales funnel vergroot de transparantie van en dus het inzicht in de verkooporganisatie. De voorspelbaarheid van resultaten neemt daarmee toe. Wordt er in een bepaalde week geconstateerd dat het aantal activiteiten te laag ligt, dan kan met behulp van conversieratio’s bij benadering worden voorspeld welke invloed dit heeft op de omzet. De onderzochte bedrijven noemden een aantal essentiële succesfactoren voor het ontwikkelen en gebruiken van een sales funnel:

• De belangrijkste voorwaarde voor succes heeft alles te maken met de positionering. Presenteer en gebruik de funnel niet als een beoordelingsinstrument. Het is een tool voor de sales force om enerzijds klanten te managen en anderzijds is het een middel voor (zelfmanagement bij) persoonlijke en functionele verbetering. De sales manager helpt het om de juiste zaken aan de orde te laten komen gedurende sales meetings en ook tijdens individuele coaching. De sales force stelt zich bij de implementatie van een sales funnel kwetsbaar op door activiteiten inzichtelijk te maken. Als deze informatie wordt ‘misbruikt’, zal dat weerstand oproepen bij mensen en dat gaat ten koste van de acceptatie en het feitelijke gebruik.
• Er is een benchmark nodig waarmee de sales force zichzelf kan vergelijken. Geef de mensen behalve inzicht in hun individuele sales funnels ook inzicht in geaggregeerde lokale, regionale en landelijke funnels. Om discussies over de interpretatie van deze funnels te voorkomen is het van belang dat iedereen binnen de verkooporganisatie dezelfde definities hanteert voor de verschillende lagen in de sales funnel.
• Knip de marathon op in 52 kleine sprints. Ofwel: vertaal de jaardoelstellingen naar targets per week op activiteitenniveau. Hoeveel leads moet een adviseur benaderen om zijn wekelijkse verkoopdoelstelling en daarmee zijn jaardoelstelling te behalen? Gebruik bij de start van funnel management een inschatting van de conversieratio’s (voorspellingsmodel). Na langduriger gebruik van de sales funnel kunnen voor deze doorrekening dan de gemiddelde conversieratio’s uit de funnel worden gebruikt. Voor het inzichtelijk maken van de activiteiten is het tevens van belang de activiteiten op te nemen in de agenda van de individuele verkopers (iedere laag van de funnel staat ook in je agenda, anders klopt er iets niet). Hiermee kan de sales force een direct verband leggen tussen de eigen activiteiten en de (gezamenlijke) jaardoelstelling.

Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF