De Vereniging Contactcenters Nederland (VCN) over Performance Management

Handelen we naar beste kunnen of hebben we een plan? Dit laatste komt steeds meer voor. Dit zijn althans de bevindingen van een onderzoek van de Vereniging Contactcenters Nederland (VCN) over performance management dat afgelopen najaar is uitgevoerd.

Aan de hand van een enquête onder de leden van de VCN is in beeld gebracht hoe contactcenters worden bestuurd. Besturing die effectiever wordt als beslissingen worden onderbouwd met cijfermatige analyses. Dit blijkt steeds meer voet aan de grond te krijgen. En aan cijfers is gelukkig geen gebrek in een gemiddeld contactcenter. Voordat we kijken naar de stand van zaken van performance management binnen Nederlandse contactcenters, moeten we natuurlijk eerst bepalen wat performance management is. Lastig is dat de term performance management op twee manieren is uit te leggen. Zowel human performance management en corporate performance management (of in ons geval contact center performance management, CCPM) worden in de praktijk performance management genoemd. Human performance management richt zich voornamelijk op het medewerkers- en afdelingsniveau en kenmerkt zich door een vastgestelde cyclus van plannen, functioneren en beoordelen. Met performance management in dit artikel wordt uiteraard contact center performance management bedoeld.

Definities
Er zijn verschillende definities voor performance management. Volgens searchCRM.com is het doel van performance management de aanwezigheid van data te gebruiken om de hulpbronnen van het contactcenter effectiever te benutten. Een andere uitleg is dat performance management zich richt op het nastreven van doelstellingen welke gezamenlijk dienen te leiden tot het realiseren van de strategie van de organisatie. Welke definitie ook wordt gehanteerd, er is altijd een aantal elementen dat terugkomt: cijfers of data en doelen van de organisatie. Een effectief werkend performancemanagementsysteem moet – op ieder niveau − in ieder geval de volgende elementen bevatten:

• normen stellen;
• meten van resultaten;
• analyseren van resultaten aan de hand van de doelstellingen;
• actie ondernemen, daar waar de analyse afwijkingen aantoont
  in de gemeten resultaten, ten opzichte van de doelstellingen.

Performance management is het sturen en verbeteren op basis van cijfers die in onderlinge samenhang worden gebruikt. Sturing wordt pas effectief als de cijfers niet afzonderlijk, maar integraal worden bekeken. Medewerkers die targets krijgen, proberen deze targets te halen. Als er geen samenhang is in cijfers en targets, kunnen er ongewenste effecten optreden. Een voorbeeld maakt dit duidelijk. In een Amerikaans contactcenter hadden agenten een target voor de maandelijkse verkoopomzet en een target voor de gemiddelde gesprekstijd (AHT). Deze laatste moest zo kort mogelijk zijn. Het gevolg was dat als agenten hun verkooptargets hadden gehaald, ze stopten met verkopen! De gesprekken werden afgekapt of doorverwezen. De gesprekken duurden daardoor veel korter, waardoor de AHT terugliep! Een ongewenst effect dat kan optreden als cijfers niet in samenhang worden bekeken en beoordeeld.

Het volgende voorbeeld van McKinsey laat zien welk beeld er wordt verkregen, als cijfers niet in samenhang worden bekeken. In een sales-contactcenter van een telecomoperator is agent A de beste verkoper; als er op een traditionele manier naar de cijfers wordt gekeken. Hij genereert de meeste omzet en heeft ook nog een korte gemiddelde gesprekstijd. Agent C doet het minder goed en zou wat meer sales gerelateerde gesprekken kunnen doen.

	Omzet per maand (x 1000)	Sales calls per maand	Gemiddelde gesprekstijd (AHT)
Agent A	121	894	7,7
Agent B	116	786	8,7
Agent C	82	430	11,1
Agent D	50	556	6,6
Gemiddeld	53	433	13,5

Als dezelfde cijfers in samenhang worden bekeken, ziet het plaatje er heel anders uit. Agent C heeft de hoogste omzet per call. Agent A jaagt salescontacten erdoorheen, op zoek naar makkelijk te maken deals. Hij doet aan cherry picking, zoals de Amerikanen zo mooi weten te zeggen. Alleen door verbanden te leggen tussen cijfers wordt sturing effectief.

	Omzet per call	Omzet per call (index: gem. = 100
Agent A	136	111
Agent B	147	120
Agent C	190	155
Agent D	90	73
Gemiddeld	123	100

Er is weinig bekend over de toepassing van performance management binnen Nederlandse contactcenters. Het jaarlijkse Nationale Contactcenters Benchmark Onderzoek meet heel veel, maar op dit vlak juist niet. Vandaar dat de Vereniging Contactcenters Nederland (VCN) afgelopen najaar onder haar leden een onderzoek naar dit onderwerp heeft uitgevoerd. Het onderzoek dat is uitgevoerd, is niet representatief. Het is immers alleen gehouden onder VCN-leden. Maar omdat het VCN-ledenbestand een redelijke doorsnede is van Nederlandse contactcenters, geeft het toch een beeld van performance management in Nederland.

KPI’s
De Key Performance Indicatoren (KPI’s) zijn de belangrijkste meetitems waaraan de prestatie van een contactcenter (of elke andere organisatie) is af te lezen. Voor iedere organisatie zijn weer andere meetitems belangrijk, maar voor contactcenters zijn er een aantal meetitems die bij vrijwel ieder contactcenter voorkomen. In het onderzoek van VCN is een aantal KPI’s nader bekeken:

• First contact resolution (FCR) is de mate waarin het eerste contact van de klant direct het juiste antwoord oplevert. ‘In één keer goed’, wordt FCR ook wel genoemd. Maar liefst 88 procent van de respondenten geeft aan dat dit voor klanten belangrijk of zeer belangrijk is. Teleurstellend is dan dat slechts 54 procent het ook belangrijk vindt voor de organisatie zelf en slechts de helft (50 procent) FCR meetbaar maakt in een concreet cijfer. Met andere woorden: we vinden FCR belangrijk, maar we sturen er nog niet op!
• Voor het service level (SL) geldt min of meer het omgekeerde. Het grootste deel van de respondenten hecht meer waar de aan het SL voor de organisatie en zichzelf (respectievelijk 71 procent en 63 procent vindt dit belangrijk) dan voor de klant (50 procent). Het meten van, en sturen op bereikbaarheid lijkt dus voornamelijk een interne functie te hebben.
• Andere KPI’s waar naar is gekeken in het onderzoek, zijn de kosten per transactie en de klanttevredenheid. Klanttevredenheid wordt zowel voor klanten als voor de organisatie zelf belangrijk gevonden. Ruim driekwart van de respondenten meet de klanttevredenheid dan ook in de vorm van een concreet cijfer. Met 81 procent ligt dit zelfs hoger dan bij het service level. Klanttevredenheid is dus een belangrijke KPI voor contactcenters in Nederland.

Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF