Klanttevredenheid hoog houden door gebruik van callcenter software

Waar in de meeste organisaties de frontoffice hoogstens nog verrast kan worden door onvoorspelbare pieken, is de backoffice in veel gevallen nog een black box. Het doorvoeren van first call resolution wordt lastig als de backoffice niet strak is georganiseerd. Menzis besloot de backoffice te organiseren met Verint als meet- en regeltool. Stapsgewijs welteverstaan, om een cultuurshock te voorkomen.

Het contactcenter heeft vrijwel altijd goed zicht op de oorsprong en omvang van het inkomende verkeer. WFM zorgt voor een juiste planning en forecasting op basis van historie, ACD zorgt voor gelijkmatige toewijzing van calls en rapportage op service level. De doorsnee backoffice werkt niet volgens de contactcenterprincipes, waar de inkomende workload bepaalt wie wat wanneer doet. Kortom, hier is winst te boeken. Voor zorgverzekeraar Menzis waren dalende klanttevredenheidscijfers uit 2008 de aanleiding om met de organisatie van de backoffice aan de slag te gaan. Het leidde tot de eerste Verint-implementatie in een Nederlandse backoffice, recent afgerond.

Gebrek aan exact inzicht
Morten Nijenhuis, manager Polis Menzis en AnderZorg, schetst het vertrekpunt: “We hadden in het verleden wel zicht op doorlooptijden, denk aan de voorraad in termen van aantal werkdagen. Dat gold met name voor de bulk aan aanmeldingen, mutaties en opzeggingen. Maar toen we in detail keken naar de werkzaamheden bleek dat er ruwweg 54 verschillende soorten activiteiten te onderscheiden waren. We wisten wel dat er meer gebeurde dan aanmelden en muteren, maar het exacte inzicht in de omvang en frequentie van die andere processen ontbrak.” Dat gemis heeft verschillende oorzaken. De verschillende activiteiten die op de backoffice afkomen, zijn afkomstig uit allerlei hoeken van de organisatie. Het gaat ook niet altijd om grote volumes, ook kleinere processen spelen een rol. “Medewerkers hanteren eigen kanalen om backofficemedewerkers in te schakelen. Je kunt wel stellen dat er een soort informeel administratief circuit is, waarop de grip ontbreekt. Iedereen staat daar overigens positief in: men wil elkaar graag helpen”, vertelt Nijenhuis. Uit gesprekken met klanten naar aanleiding van de dalende klanttevredenheid kwam naar voren dat zij een snelle afhandeling verwachten van doorgegeven aanvragen, mutaties en opzeggingen. “Met name in de piekperiode waarin verzekerden de mogelijkheid hebben om van verzekeraar te veranderen, permitteerden wij ons vier tot vijf weken radiostilte. Het was voor ons goed genoeg om klanten pas eind januari te informeren. Maar de klanten geven aan dat ze juist in die periode snel bediend willen worden. Wanneer je klanten op die momenten niet snel genoeg bedient, gaan ze bovendien bellen en e-mailen en lopen andere kanalen vol.”

Processen in kaart
Menzis begon uiteraard met het in kaart brengen van de processen – in maart 2010 − en de bijbehorende workload, zodat de eerstvolgende piekperiode beter kon worden aangepakt. Arjan Delbrugge, projectmanager Bedrijfsbureau Klantenservice, legt uit dat er met Tele’Train een projectplanning is opgesteld zodat Verint live kon gaan, ruimschoots voor het moment dat Menzis met de uitrol van een nieuw Oracle administratiesysteem zou beginnen. “De ‘live date’ is in die planning op 1 juli gesteld. Uiteindelijk is dat twee weken later geworden.” Er was al de nodige historie opgebouwd over hoe de werkstromen liepen. Deze is meegenomen in de analyse, waarbij ook nauw is samengewerkt met het personeel van de backoffice. Ook is bekeken hoe de directe telefoontjes (mutatiegerelateerd, en gerouteerd via de IVR) richting de backoffice een plek konden krijgen in Verint. Backofficemedewerkers, zo verklaart Nijenhuis, zien zichzelf primair als polisadministrateur. Telefoontjes van klanten hebben een ‘verstorend effect’ op hun werkzaamheden. Daarnaast is er bekeken welke afspraken er binnen de polisafdeling bestonden over werkverdeling, werk- en verloftijden, capaciteitsplanning. Delbrugge: “Er zijn bijvoorbeeld workshops geweest met vertegenwoordigers van alle teams binnen Polis. Daarin is duidelijk gemaakt wat de situatie is en is nagedacht over keuzen die gemaakt moeten worden. Er kwamen daardoor ook verschillen in de organisatie- en werkwijze tussen teams naar voren.”

Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF