Callcenter Management: kan het een beetje minder?

Organisaties moeten worden geleid en niet alleen in deze economisch bizarre tijd. Goed management is daar hard bij nodig. Management dat weet wat het doet, bijstuurt, waar nodig investeert in een duurzame ontwikkeling van de organisatie, zich richt op het ontwikkelen van het personeel maar ook loslaat. Loslaten en dus het geven van vertrouwen zijn de moeilijkste taken van het management. Want wie loslaat kan het gevoel krijgen niet meer ‘in control’ te zijn. Maar loslaten maakt het beste in mensen los, leidt tot creativiteit, innovatie en oplossingsgerichtheid van iedere medewerker in de organisatie. Daarnaast is het een unieke ervaring als manager!

We mogen ons afvragen of managementmodellen, die gebaseerd zijn op het 100 jaar geleden ontwikkelde uniform model van Taylor, in deze tijd nog voldoen. Ook de organisatiemodellen van Henry Mintzberg zijn hierop gebaseerd en bieden geen soelaas meer in deze moderne digitale wereld. In deze tijd zijn medewerkers mondiger en slimmer dan vroeger maar hebben geen enkele of in het beste geval beperkte zelfstandigheid of beslissingsbevoegdheid over hun eigen handelen. Ze worden nog steeds in het keurslijf van verouderde managementmodellen gedrukt. Zo moeten ze nog steeds braaf luisteren naar het middle management dat vaak zonder na te (kunnen) denken de orders van de soevereine leiders opvolgt.

Bak met belminuten
Het afhandelen van klantcontact binnen een contactcenter wordt nog vaak bekeken vanuit een kostenprincipe. Dit betekent dat de ‘bak met belminuten’ zo goed mogelijk wordt ingezet om de kosten per contact zo laag mogelijk te maken of houden. Het teammanagement is daarom druk met het meten van hun teamleden, het beoordelen en het aanspreken op gedrag zodra servicelevels in gevaar dreigen te komen. De teammanager is dus meer een politieagent dan een leraar en worden eerder boetes uitgedeeld dan complimentjes. Opvallend is dat er niet gekeken wordt naar de samenstelling van de ‘bak met belminuten’ of naar de oorzaken waarom de bak gevuld is. Niets zou namelijk gemakkelijker zijn dan alle effort steken in het verkleinen van deze ‘bak’. En gegarandeerd gaat dit hand in hand met het verhogen van de klanttevredenheid.

Coach gezocht!
Callcenter medewerkers worden dus nog steeds vaak beoordeeld op de ‘harder cijfers’ zoals AHT, First-Time-Fix, roosterdiscipline maar gelukkig ook steeds vaker op zachtere zaken als klanttevredenheid, toegevoegde waarde per gesprek en het behalen van een gewenst kwaliteitsniveau. Dit vergt een ander soort management.

Hier komt de coachende vaardigheid om de hoek kijken om vanuit een positieve kijk op de medewerker te zorgen voor zelfvertrouwen tijdens het afhandelen van gesprekken. Geef de medewerker de ruimte om zijn werk zodanig in te richten dat het doel van de organisatie bereikt wordt. Het gaat er dan niet om hoe het gedaan wordt (uiteraard wel binnen grenzen van kwaliteit en compliance), als het resultaat er maar is. (Team)management is vaak meer dan de helft van de tijd juist niet met het team bezig, maar met het invullen van de rol zoals die binnen een hiërarchisch bestuderingsmodel van hen verwacht wordt. De ‘baas’ moet namelijk tevreden gehouden worden. Zo moeten interne projecten bemand worden, dit kost vaak veel tijd en wordt vaak als welkome afleiding gezien. Ook wordt veel overlegd, waardoor wederom veel kostbare tijd wordt verspild. Overleg dat vaak veelvuldig is en wat er voor zorgt dat (team)management niet is daar waar het moet zijn: op de werkvloer om te coachen en te ontwikkelen. Stelregel zou moeten zijn dat een manager 90% van zijn tijd bezig is met zijn team en de overige 10% gebruikt voor tactische en strategische ontwikkeling.

Lees het volledige artikel in PDF