Heeft klantcontact wel toekomst?

We zijn het eigenlijk wel gewend: het nieuwe jaar beginnen we met beschouwingen over de afgelopen jaren én met bespiegelingen over de toekomst. Wat is de voorspellende waarde van dergelijke publicaties?

Ergens eind 2006 gaf ik in een soortgelijke voorbeschouwing aan dat met name verloop en verzuim belangrijke thema’s voor de toekomst zouden worden, een voorspelling die in ieder geval is uitgekomen. De vraag is nu: wat zullen we, kijkend in de kristallen bol, in de Toekomst van Klantcontact prominent mee gaan maken? Ik zie zes belangrijke thema’s, ontwikkelingen of onderwerpen, die overigens ook weer veel met elkaar te maken hebben.

1. Personeel

Ons vak is per definitie arbeidsintensief; we weten allemaal dat ruim tweederde van het budget van een contactcenter opgaat aan personeelskosten. Niet alleen kostentechnisch, maar ook in de processen weegt het personeel zwaar. De kwaliteit van de dienstverlening wordt door onze agents bepaald, die op hun beurt worden ondersteund door systemen en leidinggevenden. Het afgelopen jaar hebben we gezien dat meerdere uitzendbureaus zich zijn gaan toeleggen op het leveren van agents voor contactcenters: alle grote spelers hebben inmiddels een divisie voor contactcenters. De meeste facilitaire contactcenters maken gebruik van uitzendbureaus, soms zelfs middels een inhouse vestiging op locatie van de opdrachtgever. Het verzuim en het verloop zijn een belangrijk probleem geworden waarop snel actie moet worden on dernomen. Het soms zelfs extreem hoge verloop is voor veel contactcenter managers een hoofdpijndossier geworden. In verband met de – voor werknemers – uiterst gunstige arbeidsmarkt zien we dat veel organisaties grote problemen hebben om vacatures in te vullen. Het vinden van personeel is zeer moeilijk; het vinden van geschikt personeel nog weer een slag lastiger. De natuurlijke neiging in de branche is het quotum te vullen: zorg voor voldoende uren op de vloer, in te vullen door de medewerkers. Overigens het liefst tegen een zo laag mogelijk salaris! Als in die drang het kwaliteitsbewustzijn ondersneeuwt, dan krijgen we operationele problemen: onvoldoende motivatie, onvoldoende kwaliteit en onvoldoende grip op de dagelijkse besturing. En dat betekent dan weer meer verzuim en verloop en kan de cyclus opnieuw beginnen. Het blijkt uitermate lastig dit patroon te doorbreken.

Ik ben en blijf ervan overtuigd dat de wijze waarop we met onze mensen en hun werk omgaan van groot belang is voor het terugdringen van verzuim en verloop. Behandel de agents als interne klanten, neem ze serieus en laat ze weten wat er van ze verwacht wordt. Managementinformatie genereren en ook met je team delen is essentieel. Stel realistische doelen en begeleid de medewerker bij de realisatie ervan. De rol van de teamleider of supervisor kan niet serieus genoeg genomen worden. Werk aan adequate quality monitoring, investeer die tijd en energie in je ploeg. QM blijft een sterk instrument, mits juist ingevoerd en toegepast, om de dienstverlening naar de klanten van opdrachtgevers én de interne klanten (agents!) te optimaliseren. Het is aardig te zien dat sommi gefacilitaire contactcenters minder problemen hebben met werving en verloop dan anderen. In dat kader is er terecht veel belangstelling (bijvoorbeeld de presentaties tijdens VCN- en HRM-congres) voor de manier waarop binnen VANAD contactcenters met de agents en teamleiders wordt omgegaan. Bij deze organisatie staan zowel agents als teamleiders in de warme belangstelling van het management: “Jij bent fantastisch!”. Hoe wel de aanpak en de benamingen (in het Engels) in eerste instantie wat overdreven overkomen, is op de vloer echt sprake van een andere sfeer. Externe en interne klant worden met evenveel respect bejegend, medewerkers zijn zeer betrokken bij op drachtgever en werkgever en ver tellen enthousiast over hun werk. Even wennen, maar het werkt goed en is zeer aanstekelijk.

2. Overbodige contacten

Het moeten afhandelen van overbodige klantcontacten is voor veel agents en teamleiders een (in)directe aanleiding te vertrekken bij hun werkgever. Het gevoel van machteloosheid waarmee een klant zich meldt bij het contactcenter, slaat over op het personeel. Overbodige klantcontacten dragen niet bij aan de klanttevredenheid en op langere termijn evenmin aan de loyaliteit van de klanten van een onderneming. Daarom is het vermijden van overbodige contacten (contact avoidance) een belangrijk thema. Bovendien is het zonde van de kosten die je moet maken om dergelijke contacten af te handelen. Nog steeds blijkt vaak dat een contactcenter tussen de 20% en 50% van het totale aanbod had kunnen vermijden door in één keer het juiste antwoord te geven of door een betere en constantere bereikbaarheid van het contactcenter. Deze onderwerpen zijn genoegzaam bekend, maartot praktische uitvoering v an verbeteringen komt het lang niet altijd. Ik wil graag aan dit rijtje het onderwerp processen toevoegen. De klantrakende processen van een organisatie of onderneming zijn lang niet altijd voldoende uitgewerkt. Te vaak worden processen dusdanig ingericht dat deze door bijvoorbeeld complexiteit niet met een hoge mate van waarschijnlijkheid foutloos kunnen worden uitgevoerd. Voeg daarbij de afhankelijkheid van bijvoorbeeld backoffices of derde partijen die een deel van het proces voor hun rekening moeten nemen, en je ziet de problemen al op je afkomen. In het vermijden van overbodige contacten zien we voor de komende jaren dus een belangrijke rol weggelegd voor procesanalyse, procesverbetering en procesbesturing. Het terugdringen van overbodige klantcontacten is niet al leen een aantrekkelijke investering in verband met de korte terugverdientijd, het rendement krijgt ook een boost door de bijdrage aan zowel de medewerkers- als klanttevredenheid.

3. First time right

Kwaliteit, kwaliteit en nog eens kwaliteit. Iedereen heeft het er over. Wat moet ik daar nu nog aan toevoegen? Tijdens een van de ronde tafelsessies van CCM kwam een collega met de opmerking dat we aan kwaliteit moesten gaan werken, wat de gespreksleider (tevens hoofdredacteur van dit magazine) een opmerking ontlokte in de trant van: “Ja, dat weten we toch allemaal, wat is hier nieuw aan?” Helemaal juist, en toch blijft de FTR een belangrijk thema. We praten immers allemaal over kwaliteit, maar wat doen we er aan? In de praktijk blijkt er maar bitter weinig terecht te komen van kwaliteitsmanagement. Wel is het duidelijk geworden dat kwaliteit niets meer of minder is dan je werk in één keer goed doen. Daarom is het des te verrassender te zien dat quality monitoring (QM) vrijwel nergens op de juiste manier en met de juiste frequentie en intensiteit wordt uitgevoerd. Coaching van medewerkers is een standaard riedeltje afdraaien – als het al gebeurt – terwijl de resultaten van de inspanningen rondom QM te wensen over laten. Uit ervaring weet ik dat het een uiterst krachtig middel kan zijn voor het verbeteren van klanttevredenheid én het reduceren van verloop en verzuim. Daarnaast levert het een schat aan informatie op voor de verbetering van verschillende processen. Waarom komt het er dan toch niet van? Tja, als we dat eens wisten... Voorlopig houd ik het er op dat het gewoon veel werk is en (te) veel werk wordt gevonden. De rol van teamleider of supervisor wordt in dit kader stelselmatig onderschat, zo is mijn indruk. Lastig te meten, lastig te verbeteren maar een uiterst rendabele business case voor iedereen die serieus werk gaat maken van het verbeteren van de FTR. Vergeet overigens niet dit over alle kanalen te doen, dus ook e-mail, chat enzovoort. Laat FTR de komende jaren één van uw belangrijkste metertjes op uw dashboard zijn!

4. Optimaliseren inzet agents

Hoewel er al heel veel gezegd en geschreven is over workforcemanagement (WFM) wil ik er toch nog wat over kwijt. Tooling is de afgelopen tijd gaan overheersen: iedereen heeft een WFMtool of overweegt er een aan te schaffen. Toch zijn er nog vrij grote contactcenters waar men met Excel blijft proberen de inzet van de beschikbare uren te optimaliseren. Natuurlijk ben ik het eens met de collega’s die stellen dat je bij 70 à 80 medewerkers of meer een efficiencyvoordeel kunt behalen door de inzet van WFM-tooling. Maar de echte plus ontstaat pas als je die applicatie goed inricht én combineert met een adequaat traffic management. Laten we voor dat laatste nu weer afhankelijk zijn van... de mens. Een goed ontwikkeld traffic managementproces, ondersteund door goede tooling, zorgt er voor dat er zo slim mogemogelijk met de beschikbare uren wordt omgegaan. Te vaak verspillen we nog vele uren door onvoldoende sturing op zaken als adherence en de attitude van onze agents. Teamleiders worden doorgaans geacht dit mee te pakken in het dagelijkse takenpakket, zonder dat ze daarin gefaciliteerd worden door hun werkgever. Van nabij heb ik waargenomen dat in de gemiddelde training die voor teamleiders wordt verzorgd niet of nauwelijks tijd besteed wordt aan dagsturing. Een goede en professionele dagsturing op de werkvloer draagt bij aan een sterk verbeterde inzet van de beschikbare uren, zonder dat dat hoeft te ontaarden in politieagentje spelen. Actieve dagsturing door de teamleider kan prima gecombineerd worden met actieve coaching – alles op de werkvloer. De rol van de teamleider wordt van steeds groter belang in de komende jaren.

Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF