Operationele sturing: balans tussen kwaliteit en kwantiteit

De besturing van de dagelijkse operatie binnen contactcenters is in de praktijk vaak een wedstrijd tussen sturen op kwaliteit of sturing op kwantiteit. Voor het operationele management, zowel contactcenter manager als supervisors, een lastige uitdaging. Hoe zorg ik er als leidinggevende voor dat mijn teamleden voldoende aandacht en begeleiding krijgen? En anderzijds, hoe bereik ik dat elke dag het service level zo efficiënt mogelijk wordt gerealiseerd? In dit artikel delen de auteurs hun visie op optimale operationele besturing ofwel intraday management.

Intraday management komt simpelweg neer op het minimaliseren van de afwijking tussen forecast, planning en de werkelijkheid door de inzet van medewerkers optimaal af te stemmen op het daadwerkelijke aanbod. Het doel is uiteraard het optimaliseren van de dagelijkse performance. Intraday management is hét proces uit de workforce managementcyclus met een focus op de korte termijn ofwel de lopende dag.

Om te kunnen sturen is het belangrijk om de variabelen te om schrijven die van invloed kunnen zijn op de dagelijkse performance. Het gaat hier om de volgende variabelen:

• Voorspelling van het aanbod aan klantcontacten op intervalniveau;
• Werkelijk aanbod aan klantcontacten op intervalniveau;
• Werkaanbod (en eventuele achterstand) voor non-telefonie;
• Inzetbaarheid van medewerkers per werkstroom/skill;
• Benodigde inzet op intervalniveau om het aanbod aan klantcontacten binnen afgesproken service targets af te kunnen handelen;
• Geplande inzet van medewerkers op intervalniveau (rooster);
• Actuele inzet van medewerkers op intervalniveau (ACD status);
• Beschikbaarheid en bereikbaarheid van kernsystemen voor af handeling klantcontacten.

Belangrijke factoren

Om de stap van theorie naar praktijk te kunnen maken is het belangrijk om rekening te houden met een aantal factoren die van invloed zijn op een succesvolle inrichting van intraday management. Allereerst is het belangrijk om rekening te houden met de organisatievorm (centraal, decentraal). Vervolgens kan de cultuur (zakelijk of informeel) binnen de organisatie bepalend zijn voor de manier waarop op resultaten gestuurd wordt. De meest bepalende factor is echter de benodigde set aan competenties voor effectief intraday management.

Identificatie

Er zijn verschillende organisaties te definiëren binnen een klantcontactomgeving (frontoffice).

• Inhouse: Een inhouse contactcenter is een klantcontactomgeving van een organisatie die haar klantcontact (telefonie en/of non-telefonie) intern, volledig dan wel gedeeltelijk, heeft belegd.
• Facilitair: Een facilitair contactcenter is een klantcontactomgeving van een organisatie wiens core business bestaat uit het ver- lenen van diensten aan derden (externe opdrachtgevers). Met name organisaties in branches die veel klantcontact hebben, zoals verzekeraars, nutsbedrijven en telecomoperators, besteden traditioneel (een deel van hun) klantcontact uit aan facilitaire contactcenters.

Organisatievorm

Een contactcenter kan op verschillende manieren georganiseerd worden, op een centrale en op een decentrale manier. Bij een centraal georganiseerde organisatie is er bijvoorbeeld één overkoepelende stafafdeling en zijn de afdelingen/secties alleen uitvoerend en niet zelf beslissend. Bij een decentraal georganiseerde organisatie heeft bijvoorbeeld elke locatie/afdeling/sectie zijn eigen stafmedewerkers en is zowel beslissend als uitvoerend, dus ook eindverantwoordelijk. Het onderscheid tussen centrale en de centrale besluitvorming is belangrijk bij de inrichting van intraday management omdat de organisatie een keuze moet maken wie uiteindelijk verantwoordelijk is om te beslissen om verlof op de dag af- of goed te keuren.

Cultuur

Ook de cultuur is bepalend voor de manier waarop intraday management wordt ingevoerd. Bij een organisatie met een cultuur met een informele omgangsvorm worden beslissingen vaak op een andere manier genomen dan bij een organisatie met een meer zakelijke cultuur. Bij een zakelijke cultuur worden besluiten veelal op basis van inhoudelijke argumenten en autoriteit genomen.

Competenties

Om succesvol de rol van intraday manager te kunnen vervullen zijn de volgende competenties onmisbaar:

• Analytisch: Cijfermatig inzicht en snel verbanden tussen cijfers te kunnen leggen is noodzakelijk aangezien er verschillende KPI’s zijn die continu gemonitord moeten worden.
• Multi-tasking: Naast op interval de performance monitoren, is het natuurlijk ook noodzakelijk om direct de juiste actie te on dernemen bij afwijkingen. Daarnaast is de intraday manager aanspreekpunt voor alle zaken die invloed hebben op de dagelijkse bezetting ofwel je bent continu met verschillende zaken intensief bezig.
• Strateeg: Bij afwijkingen is het belangrijk dat de juiste set aan acties (scenario) gevolgd wordt. Een intraday manager zal dus altijd een aantal stappen vooruit moeten denken om tijdig in te kunnen spelen op afwijkingen.
• Communicator: Wellicht de meest onderbelichte competentie in de praktijk. De mensen in het contactcenter maken het verschil, het meekrijgen, motiveren, aansturen en corrigeren van mensen bereiken door als een echte communicator te werk te gaan. Zakelijk aansturen waar nodig om snel te schakelen en onnodige vertraging te voorkomen, maar anderzijds ook de mens gerichte aanpak te hanteren om mensen in beweging te krijgen op het juiste moment.

Bewuste keuze

Op basis van de hiervoor beschreven factoren dient de organisatie een bewuste keuze te maken hoe intraday management ingericht moet worden. Hierbij dient ook rekening gehouden te worden met het feit dat er een duidelijk verschil is in het sturen op kwantiteit en het sturen op kwaliteit. Met kwantiteit wordt bedoeld het sturen op aanbod, afgehandeld, bezetting, service level, etc. Bij kwaliteit gaat het om het sturen op klantvriendelijkheid, inhoud van de gesprekken (is de vraag juist beantwoord) en het correct verwerken van de gegevens in de klantadministra tiesystemen. Een supervisor heeft gemiddeld een team van zo’n veertien tot vijftien medewerkers in een inhouse of facilitaire omgeving. Een gouden regel voor een supervisor is nog steeds dat 80% van de tijd besteed wordt aan de aansturing, coaching, begeleiding en het motiveren van zijn teamleden. Dit betekent dat het dan wel erg lastig wordt om in de overige 20% de kwantitatieve sturing te doen. Bijvoorbeeld tijdens het meeluisteren met de medewerkers op de vloer (quality monitoring) is het onmogelijk om tussendoor te kijken hoeveel wachtenden er zijn en de benodigde acties daarop te ondernemen, zonder dat dit ten koste gaat van de noodzakelijke aandacht en begeleiding van de teamleden. In de praktijk zien we echter een aantal klassieke valkuilen:

1. Onderschatten span-of-control van teamleiders: Wanneer de rol van intraday manager belegd wordt binnen het operationele team, dient vooraf al rekening gehouden te worden met de tijdsinvulling van de teamleiders. In theorie dient de teamleider zo’n 70 a 80% van de tijd bezig te zijn met het coachen en motiveren van het team. Wanneer er, buiten de projecten waarmee een teamleider zich in de praktijk ook nog moet bezighouden, onvoldoende tijd overblijft om de juiste aandacht aan het team te geven, zal de organisatie een bewuste keuze moeten maken.
2. Focus op kwantiteit, niet op kwaliteit: Een intraday manager stuurt (voornamelijk) op de kwantitatieve resultaten (service level, abandonment level, ASA e.d.). Een teamleider moet (vooral) coachen op de kwalitatieve on derdelen (first time right, fatal- en non-fatal errors e.d.) Het vinden van een persoon die al le competenties bezit om vanuit kwalitatieve en kwantitatieve visie te sturen is niet makkelijk. Daarnaast dient deze persoon ook nog eens in staat te zijn balans te vinden tussen de ze beide rollen én de ene rol uit te schakelen wanneer de andere prioriteit heeft.
3. Afdelingsbreed focus op kwantiteit: Door de rol van intraday manager bij de supervisors te beleggen bestaat het gevaar dat de gehele afdeling zich gaat focussen op de kwantitatieve KPI’s. Deze zijn tenslotte het meest zichtbaar. Ervaring leert dat het management deze kwantitatieve KPI’s gebruikt om de totale performance van het contactcenter op af te meten, waarbij kwaliteit onderschikt blijft. Cohesie is juist aanwezig, maar wordt te weinig belicht.

De conclusie zou moeten zijn dat als een supervisor 80% van de tijd aan het team moet besteden, het niet wenselijk is om de taak intraday management ook aan de supervisors te geven.

Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF