Organisatieritme is een bewezen factor voor een succesvolle organisatieverandering

Flexibiliteit is een voorwaarde voor organisaties in snel veranderende werkomgevingen, zoals een contactcenter. Volgens Truus Poels van het Innovatieplatform Ritmiek van Organisatieverandering valt er veel winst te behalen door het ritme van de organisatieverandering scherper in beeld te krijgen. Om met zangeres Grace Jones te spreken: work to the rhythm, live to the rhythm, love to the rhythm, slave to the rhythm!

Tegenwoordig is dr. mr. Truus Poels voorzitter van het Innovatieplatform Ritmiek van Organisatieverandering en research fellow bij de Universiteit van Amsterdam. Eerder was ze HR- en verandermanager. Ze werkte in omgevingen waar veranderingen vaak ‘tergend langzaam’ verliepen of een stille dood stierven. Ze zag van dichtbij welk effect dat had op de medewerkers en managers. Ook signaleerde ze zich dat de ontwikkeling van organisaties alleen maar complexer werd. Poels: “Vandaag de dag lijkt het zelfs gangbaar geworden dat veranderingen worden gestart en niet afgemaakt. Ik zie dat als verlies van energie. Als ik van A naar B wil rijden, ga ik toch ook geen duizend kilometer omrijden?”

Vertragingen en versnellingen

Vanuit een interesse in sport, hartritme en muziek verdiepte Poels zich in het ritme van organisaties en organisatieveranderingen. Ieder verandertraject voltrekt zich volgens haar in een eigen tempo, met de bijbehorende vertragingen en versnellingen. Ieder traject kent ook een aantal terugkerende elementen, zoals momenten waarop de medewerkers worden geïnformeerd: overlegvormen en besluitvormingstrajecten. Iedere unit, afdeling en organisatie heeft daarnaast zijn eigen ritme, met bijvoorbeeld rustige en drukke periodes, die veelal van tevoren bekend zijn.

“Ik noem dat de klemtonen: de rust- en onrustmomenten, de pieken en dalen,” zegt Poels. “Op de pieken moet je bij voorkeur geen extra activiteiten of veranderingen neerzetten, want die krijgen dan weinig aandacht. Je medewerkers of managers komen mogelijk onder teveel druk te staan. Dat klinkt logisch. Het bizarre is dat het in de praktijk regelmatig niet zo werkt.”

Shell, AerCap, KLM en IBM

Poels begon met het in kaart brengen van veranderingsritmes en organisatieritmes en gaf organisaties advies hoe ze die twee ritmes beter op elkaar konden laten aansluiten. Na een PhD-onderzoek en een proefschrift over organisatieritmiek, volgde in 2009 de oprichting van het Innovatieplatform Ritmiek van Organisatieverandering.

Circa twintig organisaties, waaronder Shell, AerCap, KLM en IBM, zijn aangesloten en werken regelmatig mee aan onderzoeken. Daarnaast zijn wetenschappers en kennisinstituten zoals TNO bij het innovatieplatform betrokken. Het doel van de onderzoeken is om organisaties praktische instrumenten te geven, waardoor organisatieveranderingen effectiever kunnen worden geïmplementeerd.

Meer medewerkersbetrokkenheid

Is het nodig om een organisatie flexibeler te maken? Het simpele antwoord is: ja. Veranderingen in de werkomgeving zijn nu eenmaal aan de orde van de dag. Er is nieuwe, complexe technologie. Er zijn veranderingen in de productie, dienstverlening, nieuwe competenties. “Al die elementen brengen samen een beweging tot stand,” zegt Poels. “Organisatieritme is een bewezen factor om succesvol veranderingen door te voeren. Het model vergroot het vermogen om te veranderen en zorgt ervoor dat veranderingen een succesvoller resultaat hebben. Door meer grip op de richting van de verandering te houden, voorkom je onrust, verzuim en andere negatieve effecten op de bedrijfsvoering. Dat is het andere scenario. Er is een overduidelijke link tussen vergrote medewerkerbetrokkenheid en klanttevredenheid.”

Interessant aan het onderzoek naar organisatieritmiek is dat het direct effect heeft op de medewerkerbetrokkenheid. Zowel in een nulmeting voorafgaand aan de verandering, als tijdens en na afloop, wordt de medewerkers gevraagd om een aantal aspecten van de verandering te beoordelen. Ze vullen bijvoorbeeld vragenlijsten in over de mate waarin ze op de hoogte worden gehouden en geven aan hoe duidelijk het voor hen is waarom de verandering plaatsvindt. Doordat zij als primaire informatiebron dienen, neemt hun betrokkenheid bij de organisatieverandering toe.

Poels: “Je klikt als het ware theorie en praktijk in elkaar. Om het veranderingsritme te toetsen, haal je informatie bij je medewerkers en managers. Daardoor is er meteen interactie en vergroot je medewerkerbetrokkenheid. En dat heeft weer effect op de klanttevredenheid.”

Lees het volledige artikel in de PDF