Wat organisaties of semi-overheden kunnen leren van een crisis én hoe ze er beter uit komen
Een interview met Herald Kerkdijk, divisiemanager Klantenservice bij het CBR
In 2018 bevond het CBR zich in een crisis bij de afdeling die de medische beoordelingen voor het rijbewijs verzorgt. Door een migratie van ICT-systemen die vertraagd was, een reorganisatie en een tekort aan medisch adviseurs konden aanvragen van burgers voor een medische beoordeling niet tijdig worden verwerkt. Hierdoor liepen de doorlooptijden bij het beoordelen van medische dossiers enorm op. Wat resulteerde in veel bezorgde en boze klanten die hun rijbewijs niet konden aanvragen of verlengen. De wachttijden bij de Klantenservice liepen op sommige momenten hierdoor op tot meer dan anderhalf uur en een bereikbaarheid die niet hoger kwam dan 60 procent.
En daar, in het hart van de organisatie, stond manager Klantenservice Herald Kerkdijk aan het roer. Aan hem de stevige taak om de bereikbaarheid te herstellen en structurele verbeteringen aan te brengen. Wat heeft hij gedaan? Wat was belangrijk? Waar staat het CBR nu? En hoe is het beter uit deze crisis gekomen?
Herald Kerkdijk: ”Doordat mensen te lang moesten wachten op een medisch oordeel, stapelden de pro- blemen zich op. Vanuit alle hoeken ontstond er druk, zowel intern als extern. Vragen van klanten, media aandacht en natuurlijk het ministerie. Maar ook van de interne organisatie en de roep om een oplossing. Uiteraard sta je direct in de actiemodus. Je moet als klantenservice heel pragmatisch kijken naar het probleem: Hoe gaan we dit gaan oplossen? Al gauw merkte ik dat dit echt een groot project zou worden, dat grondig aangepakt moest worden.
We hebben in de periode enorm opgeschaald, van 100 naar 230 klantadviseurs. Maar daarmee ben je er nog niet. De problemen los je namelijk niet alleen op met handjes erbij, maar ook door het aanpakken van de knelpunten in de organisatie van het werk.
Van een eerdere, kleinere crisis had ik geleerd dat de problematiek ook effect heeft op het reguliere werk. Daarom heb ik twee stromen gecreëerd. Het operationele team zorgde ervoor dat het ‘normale’ klantcontact door kon blijven gaan en er is een crisisteam geformeerd om te werken aan structurele verbeteringen. Door het invoeren van de twee stromen creëerden we focus. Boven de twee teams stond een taskforce die de crisis leidde vanuit de operatie én de verbeteringen. Door de multidisciplinaire samenstelling van deze taskforce was de aanpak organisatie breed.
Het begint bij de juiste informatie
We ontdekten al gauw dat de klantboodschap niet aansloot bij de werkelijkheid. De informatie over de doorlooptijden die we verstrekten, klopte lang niet altijd met de praktijk. Wat tot veel herhaalverkeer leidde en ontevreden klanten. Zorgen dat de klant juist geïnformeerd wordt, begint bij het juist informeren van de collega’s bij de klantenservice.
Dus is er tijdens het opschalen veel aandacht besteed aan het kennisniveau en de training van medewerkers. De softskills-training is hiervan een belangrijk onderdeel. Want het goed kunnen overbrengen van een vervelende boodschap is belangrijk voor een positief klantcontact.
