Workforce management in de praktijk

De volwassenwording van workforce management is ook merkbaar op de werkvloer. Bedrijven en organisaties die intensief met workforce management bezig zijn, geven hun workforce managers een belangrijker stem in de missie van de organisatie. Planning en roostering verlopen opeens veel soepeler. Ook zijn er allerlei onverwachte neveneffecten: meer doorgroeimogelijkheden voor medewerkers, en meer bevrediging en lol in het werk.

1. Workforce-activiteiten uiteenrafelen

Met een nieuwe aanpak van workforce management begon KPN twee jaar geleden. Voor die tijd hield de serviceplanner alle ballen in de lucht. Plannen en roosteren op de korte termijn, forecasten en graag ook nog strategisch naar de middellange- en lange termijn kijken. “Dat werkte niet meer”, vertelt Erik van der Eik, Manager Workforce Management bij KPN. De activiteiten van de serviceplanners zijn nu uiteengerafeld en opgesplitst in verschillende functies. Aanleiding hiervoor was het No. 1-programma dat KPN Contact in 2010 is gestart. “We wilden de klant beter, sneller en efficiënter helpen. Hierbij is ook stilgestaan bij de rol van planning binnen KPN Contact”, vertelt Van der Eik.

Adviserend

“We hebben tegenwoordig de expertise gelegd in functies waar deze expertise hoort. De serviceplanners hadden te grote werkpakketten en moesten hun aandacht verspreiden over drie kennisgebieden. Dan kun je niet de adviserende rol spelen die je als workforce management binnen
de organisatie graag wilt spelen. Met deze aanpak stellen we onze interne opdrachtgevers en onze medewerkers steeds meer tevreden. We zijn meer en meer in staat proactieve adviezen aan het management te geven over alle lopende processen op de werkvloer, de oorzaken daarvan
en oplossingen aan te dragen bij problemen.”

Ook de callcenter medewerkers van KPN Contact zijn blij met de nieuwe aanpak, de interne medewerkertevredenheid over workforce management is omhoog geschoten naar een 8,4. “We maken nu veel meer contact met onze callcenter medewerkers en opdrachtgevers binnen KPN. We zitten dichter op de werkvloer. Daarnaast hebben we meer en vast overleg met het management van Operaties, onze interne opdrachtgever. Workforcemanagement maakt nu deel uit van het operationeel managementteam, waardoor we makkelijker input kunnen leveren voor de besluitvorming. Onze nieuwe inbreng wordt door iedereen erg gewaardeerd; we zijn als workforce management enorm gegroeid!”

Academy

De nieuwe manier van werken is echter niet vanzelf gegaan, vertelt hij. “Het kennisniveau binnen de WFMafdeling verschilde nogal en we merkten dat de nieuwe functies die we hebben gecreëerd soms op een andere wijze werden ingevuld dan gewenst of verwacht.” Daarom heeft KPN, met Tele’Train de WFM Academy in het leven geroepen. WFM-medewerkers krijgen via de Academy de mogelijkheid hun kennisniveau te vergroten, waarbij veel aandacht is voor eenduidig klantgericht werken. Een belangrijk positief effect van de Academy is dat de WFMmedewerkers elkaar nu ontmoeten en ervaringen kunnen uitwisselen. “Er is echt meer begrip voor elkaar en voor ieders rol in het proces ontstaan”, besluit Van der Eik.

2. Organisch groeien in nieuwe functie

Bij SNT staan de workforce managers op de tenen, helemaal in de actiestand. Op de verschillende werkvloeren is dit goed zichtbaar. Iedereen heeft er plezier in om aan het werk van de workforce managers een andere invulling te geven, een volwassen invulling ook. We spreken Hendrik
Steenhouwer en Angelique Olree van respectievelijk de SNT-vestiging in Groningen en Tilburg.

Tegenwoordig noemt Hendrik Steenhouwer zich coördinator planning, daarvoor was hij trafficer. Hij vult zijn dagelijks werk in volgens de lijnen van de HRM-case over faciliterend leiderschap, waarmee het facilitaire contact center in 2011 de NCCA HRM Award in de wacht wist te slepen. Kern van deze case is dat de organisatie met zelfsturende teams van meer dan 100 agents werkt en de managementlaag van supervisors heeft geschrapt, met als gevolg dat de medewerkers beter scoren en doelspecialisten kunnen worden. Geheel volgens dit gedachtegoed koppelt Steenhouwer HRM en het doelspecialisme WFM aan elkaar. “Ik kijk steeds naar de potentie van al onze mensen die de calls beantwoorden. Wat kunnen ze allemaal en willen ze doorgroeien? Zitten er mensen tussen die planner of trafficer kunnen worden? En wat hebben ze in praktische zin nodig voor zo’n nieuwe stap? Zo doorlopen we met onze WFM-afdeling een continue loop.”

Terwijl hij spreekt, werken naast Steenhouwer twee voormalige contact center agents als trafficer. Zij maakten recent een doorstart en verkregen via een organisch coachingstraject uiteindelijk hun nieuwe functie. Organisch wil zeggen dat hun doorstart met stukjes en beetjes tot stand kwam, door de agents steeds meer verantwoordelijkheid te geven. “Het begint met inspringen als dat even nodig is en op een later moment volgt dan een cursus. We kijken doelbewust naar de individuele groeimogelijkheden. Zo zetten we de mensen in hun kracht. En deze aanpak rollen we uit over alle workforcemanagers binnen SNT.”

Lees het volldige artikel in de PDF