Klachtenmanagement: aandacht besteden aan klachtafhandeling

Het is ons Nederlanders niet vreemd: klagen. Zeker in de huidige tijdsgeest lijkt ook het bedrijfsleven zijn ogen er niet meer voor te kunnen sluiten. Onderzoek toont aan dat aandacht geboden is. Want een klacht is meer dan een olifant in een kamer; hij kan zich ontpoppen tot een sluipmoordenaar. Eenmaal geëscaleerd, kan de schade grote financiële gevolgen hebben. Tijd voor een scherpe en efficiënte focus op klachtenmanagement dus. Ingrid Polfliet-Arens deed er onderzoek naar.

Een klacht is een buitengemeen zuiver signaal. Een graadmeter. Niet verwonderlijk is het dan ook dat klachtenmanagement een steeds grotere positie inneemt binnen met name grote en middelgrote organisaties. Het fenomeen wordt zelfs als een manifest onderdeel gezien van de ondernemingsstrategie. Klachtenmanagement draagt zorg voor het op een gestructureerde en integrale wijze aandacht besteden aan de afhandeling van klachten. Het gevolg: de organisatie leert van de klachten, binnen de kaders van klanttevredenheid en klantloyaliteit, en kan zo direct of indirect invloed uitoefenen op zaken die essentieel zijn in het voortbestaan van de organisatie. De efficiencyslag die goed klachtenmanagement met zich meebrengt, kan significant zijn.

Niet goed, geld terug
Van belang is dat de organisatie iets met de klacht doet: een klacht moet te allen tijde getraceerd en goed afgehandeld worden. Hoe doe je dat? Het is niets meer en minder dan het structureel regelen dat een ‘bekende’ klacht niet meer voorkomt. Daarenboven moet het oplossen en afhandelen van een klacht verworden tot een strategie. De impact van een verwaarloosde klacht is bijna wekelijks terug te zien in de media. De voorbeelden zijn legio: organisaties die door schaalvergroting, diversificaties, internationalisatie of doorlopend fuseren om nog sterker in de markt te opereren, kampen met een slordig en onduidelijk ogende dienstverlening waarbij de klant slechts een anonieme code lijkt te zijn. Dit oordeel huist nog steeds hardnekkig in de perceptie van de consument, terwijl de organisaties er nagenoeg alles aan doen om van dit slechte imago af te komen. Maar wat blijkt in 95 procent van de gevallen? Bij klachtenbehandeling worden mensen niet teruggebeld en ook niet serieus genomen. Bovendien wordt de klacht ‘opgenomen’ door ondeskundig personeel die door allerlei omstandigheden geen moeite – willen of kunnen − doen om de klacht adequaat op te lossen. Vaak is de beperkte bevoegdheid van de eerstelijns behandelaar daar een oorzaak van. Bedrijven moeten in de spiegel durven te kijken en dienen te erkennen dat zaken niet goed geregeld zijn. Een klacht is per slot van rekening een lakmoesproef voor elk zichzelf gerespecteerde organisatie.

Goed klachtenmanagement bespaart
Er zijn verschillende manieren om de organisatie en het management te overtuigen van adequaat klachtenmanagement. Eén van de belangrijkste triggers is de financiële consequentie. Want zo blijkt: het beperken van het aantal klachten, evenals het proces van de klachtenafhandeling, zitten boordevol hiaten die zeer kostenverhogend werken.

Klachtenafdeling: hoe langer, hoe duurder
De klachtenafdeling behandelt de geëscaleerde klachten. Het organiseren van een dergelijke interne afdeling neemt steeds meer toe binnen het bedrijfsleven. De fte’s van het klachtenteam en de werkplek (hardware en software) zijn kort samengevat de kosten van het klachtenteam. Een klacht oplossen op eerstelijns niveau heeft binnen het bedrijfsleven de voorkeur. De tijd die een medewerker aan de klacht besteedt, plus het eventuele telefoontartief zijn op dat moment de enige kosten voor het behandelen van de klacht. De medewerker kan daarna de zaak afhandelen en in werking zetten.

In de tweede fase stijgt de arbeidsintensiviteit. Een klant belt terug omdat het probleem niet goed is opgelost. Een senior of medewerker klachtenteam moet worden ingezet. Deze fase kan gepaard gaan met schriftelijke reacties of een schikking. Kostentechnisch probeert de medewerker een tweedelijns klachtenbehandeling te voorkomen, want het inschakelen van de tweede lijn of zelfs accountmanagers is kostenverhogend. Daarna kan, afhankelijk van de organisatie, de monteur het volgende aanspreekpunt zijn. Is de klacht nog niet verholpen dan richt de klant zich uiteindelijk direct tot de leidinggevenden of directie in de verwachting dat zijn klacht wordt gehoord en opgelost. Ter illustratie: een organisatie die te maken heeft met 500.000 klantcontactmomenten per maand heeft gemiddeld 3000 klachten per maand. 30 procent van die klachten wordt in de praktijk niet of onvoldoende behandeld. Dat betekent 1000 ‘kwalijke’ klachten in die periode. Uitzonderingen bevestigen de regel.

Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF