Lean succesvol implementeren
De bedrijfsfilosofieën Lean en Six Sigma maken een organisatie efficiënt en klantgericht. Maar hoe zorg je ervoor dat het gedachtegoed beklijft en na verloop van tijd niet als een kaartenhuis in elkaar stort?
In deze tijd staat het thema kostenreductie hoog op de agenda van het management. Onderscheidend zijn ondernemingen die deze reductie bereiken en tegelijkertijd het personeel betrokken houden en klantgericht in de markt blijven. Lean en Six Sigma zijn bedrijfsfilosofieën die ervoor zorgen dat op alle
niveaus de kennis in het bedrijf gemobiliseerd wordt om efficiency te verbeteren en maximale waarde voor de klant toe te voegen. Ondernemingen zoals Toyota en GE passen dit met groot succes toe. Tegenwoordig zie je veel initiatieven om ook in serviceorganisaties Lean, al dan niet in combinatie met Six Sigma, te implementeren. Veelal worden deze Lean- of Six Sigma-programma’s succesvol uitgevoerd, maar na enige tijd blijkt dat het proces van continue verbetering is weggezakt. Hoe is te bereiken dat de Lean- en Six Sigma-gedachte als een succesvolle werkwijze in de organisatie blijft bestaan?
Wat is Lean?
De Lean-filosofie staat, zoals de term al zegt, voor ‘slank’. Uitgangspunt hierbij is dat alle activiteiten en processen binnen een onderneming waarde toe moeten voegen voor de klant. Lean-management optimaliseert de wisselwerking tussen operationeel management, procesoptimalisatie, en houding en gedrag. Lean is daarmee een bedrijfsbrede strategie en geen kostenreductieprogramma of iets dergelijks. Uiteraard ontstaat door optimalisatie van processen een verbeterde efficiency, die zich uiteindelijk vertaalt in de beste kostenstructuur om waarde toe te voegen voor de klant. Lean bereikt de optimalisatie van het bedrijfsproces door acht verschillende soorten verspilling uit het proces te elimineren. Er ontstaat uiteindelijk een optimale doorstroming die leidt tot verbeterde doorlooptijden, hogere kwaliteit, en/of lagere productiekosten per eenheid. Ook hanteert Lean het uitgangspunt dat de operationeel medewerkers het beste zicht hebben op deze verspillingen. Het bundelen van kennis van de werkvloer en het borgen dat hieruit een ‘drive’ tot continue verbetering voortkomt is dan ook cruciaal voor het slagen van de cultuurverandering. Kaizen-sessies zijn hierin een belangrijke schakel. Dergelijke sessies zorgen dat inhoudelijk deskundigen uit de gehele procesketen gezamenlijk verbetermogelijkheden identificeren en deze ook stap voor stap implementeren.
Wat is Six Sigma?
Six Sigma is een managementkader voor het continu verbeteren van kwaliteit. Six Sigma hanteert daarbij de Lean-invalshoek om verspillingen op te sporen en versterkt dit proces tegelijk door cijfermatig inzicht te creëren. Dit inzicht zorgt ervoor dat statistisch onderbouwd de meest effectieve maatregelen worden genomen en prioriteiten worden gesteld. Deze hebben altijd een positief effect op de kwaliteit, doorlooptijd, en/of kosten. Om dit mogelijk te maken hanteert Six Sigma een eigen projectaanpak met veel parallellen met de gangbare projectmanagementmethoden. De fasering van de projecten houdt nadrukkelijk re ke ning met de benodigde stappen om cijfermatig inzicht te verkrijgen, de beoogde maatregelen te toetsen en uiteindelijk de optima lisatie definitief door te voeren. De DMAIC-aanpak onderscheidt daarom de fasen definitie (define), meten (measure), analyse (analyse), implementatie (implement), en borging (control). Deze integrale benadering heeft zich al volop in de industrie bewezen en komt meer en meer op in de administratieve/dienstverlenende sectoren.
Volledige implementatie
Lean en Six Sigma worden via een programma-aanpak ingevoerd. Vanuit het hoger management heeft het Lean-programma mandaat en de beoogde verandering wordt begeleid met krachtige communicatie naar alle geledingen. De professionele presentaties met bijbehorende toelichting worden ondersteund met een nieuwe, vaste ritmiek van operationeel overleg. De geboekte resultaten worden op alle niveaus helder inzichtelijk gemaakt en zijn direct terug te voeren op de inzichten die medewerkers hebben aangedragen. Hierdoor ontstaat een nieuwe dynamiek in proces- en organisatieverandering. Deze te rug koppeling in de vorm van een ‘keek-op-de-weeksessie’ en een ‘keek-op-de-locatie-sessie’ versterkt tegelijk bij medewerkers het gevoel dat zij daadwerkelijk invloed hebben op proces- en organisatieverbetering. Het blijkt dat er inderdaad structurele procesverbeteringen worden gerealiseerd, maar de beoogde organisatieverandering is te oppervlakkig en daarmee niet structureel. Om het Lean-concept volledig te implementeren is nog een aantal barrières te nemen. In de praktijk staan vooral de programma-aanpak en de procesverbetering centraal. De programma-aanpak en de focus op procesverbeteringen gaan voorbij aan de structurele hervorming van de componenten Operationeel management en Houding en gedrag, zoals Lean dat voorstaat. Door deze in de gemeenschappelijke focus van de operationele medewerkers en het management mee te nemen is de beoogde, blijvende verandering te be reiken. Op de grondoorzaken, waardoor de cultuurverandering niet als vanzelfsprekend blijvend is, wordt nader ingegaan.
Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF
