Hoe vergroot je employee engagement?

Welke factoren verhogen medewerkerbetrokkenheid?

Hoe vergroot je employee engagement, ook wel bevlogenheid bij medewerkers genoemd? Wat moet je als leidinggevende juist wel of niet doen? Welke factoren verhogen medewerkerbetrokkenheid, en wat werkt averechts? CCM ging in gesprek met twee deskundigen op het gebied van medewerkerbetrokkenheid: Rob Vinke en Willem van Rhenen.

Rob Vinke: “Op naar de socialfloormanager!”

“Veel of weinig betrokkenheid bij medewerkers hangt sterk af van het werk dat je doet, in relatie tot je vermogens en interesses. Iets algemeens valt daar niet over te zeggen. Mensen kunnen saai werk doen en toch een goede band met de klant en de organisatie ervaren. Terwijl mensen met briljant en uitdagend werk er soms heel mechanisch in zitten.”

“Wel weten we dat bij echt employee engagement er verbinding van twee kanten moet zijn. Een merk of bedrijf of een leidinggevende sluit dan nauw aan bij wat medewerkers wensen of willen. Als leidinggevende hoef je dan direct ook minder te managen, omdat er geen kloof meer is tussen verwachtingen, wensen en realiteit. Neem merken als XS4ALL, Apple of Google. Mensen voelen daar een enorme betrokkenheid mee, iedereen wil bij dat merk of die aanpak horen. Daar praat je graag over op verjaardagspartijtjes, je hoort bij de eersten, bij de besten. Dergelijke bedrijven beschikken over behoorlijk wat grondstoffen voor innerlijke motivaties van medewerkers. Ook al verschillen de feitelijke werkhandelingen niet van andere bedrijven.

Juist motivatie van binnenuit zet mensen in hun kracht. Ergens je hele ziel en zaligheid in stoppen maakt autonoom. Je werk past helemaal in je stijl en kracht. Maar er zijn ook valkuilen. Autonome medewerkers zijn bijvoorbeeld minder goed stuurbaar in een organisatie. Als je gemotiveerde mensen van bovenaf leiding geeft of controleert, kan hun innerlijke motivatie snel dalen. Want de gemotiveerde medewerker moet dan opeens voor iets of iemand anders werken; er wordt feitelijk geen innerlijke motivatie meer van ze verwacht. En dan heb je de mensen niet meer echt aan boord. Je koerst op externe factoren. Terwijl je juist moet koersen op motivatie van binnenuit, want dat gevoel is veel krachtiger. Sturen op externe en interne motivatie maakt leidinggeven dus tot een

echte uitdaging.”

“In contactcenters zou je daarom geen overmatig gebruik moeten maken van spreadsheets en rode, groene en oranje lampjes die medewerkers constant laten zien dat ze net uit de marges lopen. De autonome, innerlijk gemotiveerde medewerker voelt zich dan slechts opgejaagd en ervaart controleverlies. De motivatie dooft langzaam uit.”

Hoogleraar Willem van Rhenen: ‘Meet vooral niet op tevredenheid en betrokkenheid’

Op het Nationale NPS-event in het Haagse Louwmanmuseum, nu enkele maanden geleden, prikkelde hoogleraar Willem van Rhenen zijn publiek met de stelling dat tevreden medewerkers zomaar ook inactieve medewerkers kunnen zijn. En dat je dus nooit op tevredenheid moet sturen. Een tevreden medewerker is zeker niet automatisch een betrokken medewerker, vindt Willem van Rhenen.

“Tevredenheid is een vorm van plezier, maar ook van inactiviteit. Tevredenheidmetingen bij medewerkers meten eigenlijk een passieve vorm van plezier. Dat zie je liever niet in organisaties. Je wilt een actieve vorm van plezier. Betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie zegt trouwens ook niets over een actieve houding. Betrokkenheid hoeft mensen niet automatisch in een actieve stand te zetten. Engagement – bevlogenheid – is wél een actieve vorm van plezier. Dus als je iets wilt meten, meet vooral niet tevredenheid en betrokkenheid. Doe onderzoek naar engagement, want dát wil je als onderneming in beeld krijgen.”

Lees het volledige artikel in de PDF

Gerelateerde links

Employee engagement in de praktijk

Motivatie callcentermedewerkers: plezier doet blijven

Rob Vinke

Rob Vinke is hoogleraar human resourcemanagement bij de Nyenrode Business University en kerndocent hr-strateeg aan AOG/Universiteit Groningen. Rob heeft meer dan 300 publicaties op zijn naam staan en is gespecialiseerd in cultuur & motivatie, maatschappelijke trends, strategisch HRMbeleid en werkomstandigheden. Hij werkte vroeger voor Hay Management Consultants, TwijnstraGudde en heeft sinds 1997 een eigen consultantsbureau.

Willem van Rhenen

Willem van Rhenen is als hoogleraar bij de Nyenrode Business University gespecialiseerd in engagement en productiviteit. Na klinisch werk in de tropen en in Nederland maakte hij de overstap naar de bedrijfsgeneeskunde. Van 2005 tot april 2013 maakte hij deel uit van de directie en Raad van Bestuur van arbo-organisatie 365. Op dit moment is hij daar verantwoordelijk voor onderzoek, de ontwikkeling van nieuwe producten en dienstverlening.