Hoe ga je ziekteverzuim in het callcenter tegen?
Zelfregulatie key bij vitaliteit in het callcenter
Hoe haal je meer uit je organisatie? Hoe ga je uitval tegen en krijg je je callcenter medewerkers meer gedreven? Met name door zelfregulatie te bevorderen, plezier in werken te benadrukken, het positieve voorbeeld te geven en teams het vertrouwen te schenken dat ze zélf ideeën kunnen uitwisselen. En mocht er iemand uitvallen, neem dan het woord ‘ziekteverzuim’ vanaf nu nooit of te nimmer meer in de mond.
Met de titel ‘Waarde creëren met vitale mensen’ wist de Klanten Contact Academie (KCA) een actueel thema aan te snijden, zo bleek eind 2012, tijdens een enthousiast onthaalde Ronde Tafel sessie in Zeist. Want bij de HR-experts en het middle management dat aan tafel was aangeschoven, staan verloop, verzuim en duurzame inzetbaarheid nadrukkelijk op de agenda.
Zelfregulatie? Goed voor dubbele woordwaarde!
Bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor uitval? Bij het directe management, het hoger management, bij de werknemer? En hoe houd of krijg je je organisatie gezond?
De wetenschappelijke inzichten en de ideeën daarover uit de praktijk blijken met regelmaat uiteen te lopen. Want wat verstaan we feitelijk onder gezond en duurzaam werken? Werkplezier, ontwikkeling voor langere tijd, veerkracht, energie en een win-winsituatie, zo oordeelde de experts rond de tafel.
Volgens wetenschapper Arjella van Scheppingen, als onderzoeker werkzaam bij TNO Safe & Health, is duurzaam HR-beleid synoniem voor ‘mensen in hun kracht zetten’. Anders omschreven: een gezonde medewerker is zowel fysiek, mentaal als sociaal gezond. “Iedere medewerker wil betekenisvol werk leveren en het gevoel hebben zelf zaken in gang te kunnen zetten. Zelfregulatie heet dat in jargon. De bedrijfscultuur bepaalt of zelfregulatie tot ontwikkeling kan komen. Daarvoor zijn onderling vertrouwen en rechtvaardigheid nodig. De medewerker moet communicatief in staat zijn zich staande te houden. Dat vergroot zijn sociaal welbevinden. Je ziet, een gezond HR-klimaat is wel iets anders dan de afwezigheid van ziekte.”
Hoe doe je dat, werken aan vitaliteit?
Dat wetende, hoe krijg je het in de praktijk gedaan? Ofwel: aan welke knoppen moet er worden gedraaid? Concreet aan drie knoppen: zorgen ervoor dat callcenter medewerkers letterlijk in beweging komen en blijven, stimuleer initiatieven die een goede samenwerking en teamspirit bevorderen én zie erop toe dat iedere individuele medewerker met name zijn persoonlijke competenties te gelde kan maken, op een autonome manier. Zo draaien werknemers niet voor 50 procent maar voor100 procent mee in de organisatie.
Vraag de medewerker of hij de dingen doet die bij hem passen en of hij die ook goed kan uitvoeren. Erken hem om wie hij is en geef hem de kans om na te gaan waar hij in zijn persoonlijke ontwikkeling staat en waar hij naartoe kan groeien. Het zal niemand verbazen dat een cultuur gekenmerkt door een open dialoog het beste bijdraagt aan het opborrelen van rijke ideeënvorming en initiatieven bij werknemers. En die autonomie? Beklijft bij u het beeld van de klantadviseur die vastgeketend zit aan zijn computer, scripts en KPI’s en daardoor onmogelijk autonoom kan zijn? Dit beeld kan naar de vuilnisbak, blijkt tijdens de Zeister ontmoeting. Klantadviseurs kunnen in gesprek met de klant altijd iets van zichzelf geven, ook als ze gehouden zijn aan een script. Bovendien: noem een functie waarin een medewerker niet gehouden is aan bepaalde regels? Inderdaad, die bestaan niet.
Lees het volledige artikel in de PDF
Gerelateerde links
Gedrag is besmettelijk
Het individu is aan de macht, niet de leidinggevende. Laatstgenoemde hoeft er slechts op toe te zien dat de onderlinge samenwerkingscultuur ontstaat. Die levert namelijk de essentiële brandstof voor gezondheid en wapent tegen emotionele uitputting. Callcenter medewerkers onderling leveren het vermogen om elkaar te inspireren en oplossingen aan te dragen voor veel voorkomende problemen. “Vorm intervisiegroepen of leergroepen van gelijkgestemden. Die leveren meer persoonlijke ontwikkeling dan een gesprek met de leidinggevende,” klinkt het aan de ronde tafel.
Dan resteert de vraag wat de vitale medewerker de organisatie feitelijk oplevert. Hoe draagt duurzaam ondernemen bij aan de organisatieontwikkeling? Ofwel, met welke businesscase overtuig je het topmanagement?
“Een investering is pas wat waard als die iets oplevert”, verwoordt TNO-onderzoeker Arjella van Scheppingen in Cruijffiaans. ”Dat kan of een kostenreductie zijn, of een waardetoevoeging. Denk bij een kostenreductie aan een risicobeheersing als verzuimvermindering bijvoorbeeld. En bij iets van toegevoegde waarde denk je aan verhoging van het individuele werkvermogen, of een bijdrage aan het gewenste werkklimaat.”
Opvallend is dat met name de diverse toegevoegde waarden het MT weten te stimuleren ermee aan de slag te gaan. “Het werkvermogen van de callcenter medewerkers versterken, dát spreekt tot de verbeelding. Dát levert geld op.”
