Het uitbesteden van klantcontact: De vendor manager

Er is al heel veel geschreven over het uitbesteden van klantcontact. Welke soorten van uitbesteding er zijn, hoe je de bestpassende uitbesteder selecteert, welke aspecten er komen kijken bij het opstellen van een contract en dat het belangrijk is om een ‘partnerschap’ met je uitbesteder aan te gaan. Maar als je het klantcontact eenmaal hebt uitbesteed, wat dan? Hoe houd je controle over de uitbesteding en hoe ziet dat partnerschap er dan uit? Dit artikel werpt licht op de ‘day after’ bij uitbesteding.

Vendormanagement begint bij de keuze van de facilitaire partner, het uitverkoren bedrijf dat de uitvoering van het klantcontact voor zijn rekening neemt. In dit artikel noemen we dit het facilitaire contactcenter. Om het facilitaire contactcenter goed aan te sturen is er een persoon of een afdeling nodig die dat gaat doen: de vendormanager of ook wel contractmanager. Deze vendormanager staat voor een lastige taak. Niet alleen moet de relatie met het facilitaire contactcenter dusdanig ingevuld worden dat er daadwerkelijk een partnerschap ontstaat, maar dit moet ook nog op een zodanige manier gebeuren dat de relatie makkelijk ontvlochten kan worden. Immers, aan elk contract, aan elke uitbestedingsrelatie komt op een gegeven moment een einde. Men verandert van aanbieder of er wordt besloten om het klantcontact zelf ter hand te nemen. Tal van redenen kunnen hier ten grondslag aan liggen: ontevredenheid over de kwaliteit, kostenoverwegingen, veranderingen in de markt enz. Eén ding is zeker: het moment komt. En op dat moment wil je als opdrachtgever zo gemakkelijk mogelijk kunnen overstappen.

Callcenter uitbesteden: Drie randvoorwaarden voor succes
Voor het succesvol uitvoeren van verdormanagement zijn een drietal randvoorwaarden nodig. De eerste is dat alle processen in kaart gebracht en helder beschreven moeten zijn, zowel de processen die uitbesteed zijn als de processen die door de eigen organisatie uitgevoerd worden. Een tweede randvoorwaarde is de toepassing van een besturingsmodel, zoals COPC, SCP, Lean, Balanced Scorecard. Een besturingsmodel geeft structuur in de aansturing van het facilitaire contactcenter. Uit een onderzoek naar het uitbesteden van klantcontact blijkt dat maar liefst 88% van de geïnterviewden aangeeft het gebruik van een besturingsmodel door het facilitaire contactcenter belangrijk te vinden. Een derde randvoorwaarde is de aanwezigheid van een strategische visie ten aanzien van het klantcontact. Wat voor waarde heeft het klantcontact, hoe draagt dit bij tot het realiseren van de doelstellingen van de organisatie en hoe moet dit klantcontact zich verder ontwikkelen. Het ‘vertalen’ van deze strategische visie naar operationele doelen en uitgangspunten bij het uitbesteden, is één van de uitdagingen van het vendormanagement.

Sturen op output
Een vendormanager is eigenlijk een contactcenter manager zonder contactcenter. Er is veel overeenkomst in de aansturing van een facilitair contactcenter en een eigen inhouse contactcenter. Er zijn ook belangrijke verschillen. De aansturing van het facilitaire contactcenter is voornamelijk een aansturing op output. Hoe het facilitaire contactcenter de resultaten behaalt is minder relevant. Het gaat erom dat de resultaten behaald worden. Dit zie je ook terug in het vendormanagementmodel van COPC. Er worden allerlei KPI’s beschreven maar geen enkele op het gebied van efficiency. Waar een inhouse contactcenter manager stuurt op allerlei efficiency-KPI’s, zoals kosten per gesprek, bezettingsgraad en gemiddelde gesprekstijd (AHT), is dit voor een vendormanager niet interessant. De kosten per gesprek zijn immers al afgesproken in het contract en liggen vast. Bezettingsgraad? Who cares! Of het facilitaire contactcenter efficiënt of niet efficiënt werkt maakt voor de vendormanager niet uit, zolang de afgesproken resultaten, zoals service level, kwaliteit, klanttevredenheid maar gehaald worden. Of het service level nu met de inzet van 20 of met 40 agents behaald wordt, de kosten liggen bij het facilitaire contactcenter en minder efficiency gaat ten koste van hun eigen marge. De enige efficiency-KPI die wel relevant is voor een vendormanager is het budget, de totale uitbestedingskosten. Sturing hierop vindt plaats door bijvoorbeeld het aantal duurdere contactsoorten te verminderen en te vervangen door goedkopere contactsoorten. Vaak is er in een contract sprake van verschillende soorten klantcontact met een verschillend prijskaartje. Duurdere contactsoorten komen veelal voort uit inefficiency van het eigen proces, bijvoorbeeld omdat een backoffice niet goed bereikbaar is. Hier valt op te sturen. Maar men kan ook denken aan call avoidance, het verschuiven van gespreksverkeer naar goedkopere kanalen als e-mail en internet.

Op welke KPI’s wordt er dan wel gestuurd door de vendormanager? Hier biedt het COPC-besturingsmodel uitkomst. Natuurlijk zijn er talloze KPI’s te bedenken, maar COPC schrijft voor dat er in ieder geval KPI’s moeten zijn die informatie geven over de prestatie op het gebied van snelheid, kwaliteit, klanttevredenheid, de core business van de uitbestedende organisatie en de ondersteunende processen. De meest gebruikte KPI voor snelheid is service level. Kwaliteit wordt vaak ingevuld door First Call Resolution, of direct afgehandeld, en door Fatal Errors, het aantal fouten uit een (gespreks)steekproef, die van invloed kunnen zijn op de klantrelatie of foutkosten met zich meebrengen. Klanttevredenheid spreekt voor zich. KPI’s op het gebied van de core business van de uitbestedende organisatie kan van alles zijn, bijvoorbeeld een top-20 contactredenen, conversie van leads, afgesloten deals enz. Er zijn een tweetal KPI’s over de ondersteunende processen die van belang zijn voor de vendormanager. Zij zijn vooral van belang omdat ze een indicatie geven over de kwaliteit van de processen van het facilitaire contactcenter. De eerste is verloop. Als het verloop laag is, blijven agents langer bij het facilitaire contactcenter werkzaam. Er zijn dus meer ervaren agents beschikbaar, die het kennelijk naar hun zin hebben en waarschijnlijk die tevredenheid ook door laten klinken in het klantcontact. Een laag verloop zegt dus iets over de kwaliteit van het facilitaire contactcenter.

To forecast or not to forecast
De tweede KPI is forecast accuracy. Het forecastproces is één van de belangrijkste processen in een contactcenter. Forecasten is het voorspellen van de hoeveelheid gespreksverkeer op basis waarvan een efficiënte inzet van agents gedaan kan worden. Een accurate forecast, een forecast die dus beperkt afwijkt van de uiteindelijke realisatie, is een indicator voor de proceskwaliteit. Een accurate forecast is alleen maar mogelijk als het contactcenter de zaken goed op orde heeft. Dit brengt ons op het eeuwige dilemma bij het uitbesteden van klantcontact: wie maakt de forecast? Uit oogpunt van ontvlechting is er maar één antwoord mogelijk: de opdrachtgever moet dat zelf doen. De praktijk is echter weerbarstiger. Grote organisaties besteden vaak een deel van hun klantcontact uit en houden een ander deel in eigen hand. Aangezien voor het eigen contactcenter een forecast moet worden opgeleverd, doen zij dit ook voor facilitaire contactcenters. Bij banken en energiebedrijven is dit vaak het geval. Voor kleinere organisaties die hun klantcontact uitbesteden ligt het anders. Vaak wordt het totale klantcontact uitbesteed zodat de invulling van een forecastfunctie lastig wordt. Ook ontbreekt het dikwijls simpelweg aan de kennis en ervaring op het gebied van forecasten. Kennis en ervaring die bij het facilitaire contactcenter in ruime mate voorhanden is. Facilitaire contactcenters hebben meestal meerdere opdrachtgevers en behalen hun marge per definitie met het slim inzetten van hun agents. In de praktijk is het dus vaak het facilitaire contactcenter dat de forecast oplevert en beperkt de vendormanager zich tot een formele goedkeuring van de opgeleverde forecast. Niet bepaald een ideale situatie om straks het scheidingsproces in te gaan. Een werkbare oplossing vinden voor het forecast-dilemma is één van de uitdagingen waar het vendormanagement het hoofd aan moet bieden.

SLA-management?
Eén van de taken van vendormanagement is het bewaken van de SLA, de Service Level Agreement. Een SLA is het contract dat is afgesloten tussen aanbieder en klant. Gebruikelijk is dat er in een dergelijk contract boetebepalingen staan als bepaalde KPI’s niet gehaald worden. Strak sturen op een SLA staat echter op gespannen voet met het ontwikkelen van een echt partnerschap. Goede samenwerking ontstaat alleen door geven en nemen, onderling vertrouwen uitoefenen en open communicatie. Het facilitaire contactcenter met boetes om de oren slaan als een bepaalde doelstelling niet bereikt wordt, werkt dit niet bepaald in de hand. Een andere reden om niet al te strak SLAmanagement te voeren is dat in de loop van een contractrelatie zaken kunnen veranderen. Er komen nieuwe producten of diensten die een nieuw soort gespreksverkeer opleveren, zaken pakken anders uit als bedacht bij het opstellen van de SLA, er blijkt alsnog een behoefte te ontstaan om meer contactgegevens vast te leggen enz. In plaats van een discussie aangaan of iets wel of niet binnen de SLA valt, is het zinvoller om samen te kijken hoe met deze nieuwe situatie om te gaan en daar nieuwe afspraken over te maken die voor beide partijen aantrekkelijk zijn (win-win). In de praktijk is SLA-management één van de minst belangrijke taken van een vendormanager.

Welke activiteiten moet de vendormanager dan wel doen om het gewenste partnerschap te ontwikkelen?

• Regelmatig overleg met de facilitaire partner; niet alleen over de voortgang maar ook over kwaliteitsverbetering.
• Af en toe brainstormen over ontwikkelingen, nieuwe situaties en oplossingen daarvoor.
• Gezamenlijk een jaarlijks kwaliteitsplan opstellen en dit ook toetsen.
• Het regelmatig meeluisteren (side-by-side) bij de agents van het facilitaire contactcenter. Behalve dat het een indruk geeft van de inzet van de agents, de kwaliteit en klantvriendelijkheid van het klantcontact, werkt het ook motiverend naar de agents van het facilitaire contactcenter. Voor een klant die aandacht geeft en blijk geeft van betrokkenheid, is het immers prettiger werken.

Betrokkenheid van de agents bij een klant is zeer belangrijk. Hier is een rol voor zowel het management van het facilitaire contactcenter als ook de vendormanager weggelegd. Betrokken agents tonen een hogere inzet, geven meer feedback en scoren over het algemeen hoger in kwaliteit, klantvriendelijkheid
en klanttevredenheid. De betrokkenheid van de agents kan versterkt worden door de agents bij de klantorganisatie te betrekken.

• Verf ze als het ware in de kleur van de organisatie. Dit kan door ze te informeren over ontwikkelingen bij de klant per e-mail, nieuwsbrief of bijvoorbeeld tijdens werkoverleg. Laat als vendormanager je gezicht zien en licht dingen in werkoverleg van agents persoonlijk toe. Een
  andere mogelijkheid is om agents loopbaanperspectieven te bieden bij de klantorganisatie. Door ze over te nemen komen voor de agent veel meer functies of opleidingsmogelijkheden binnen handbereik. Uiteraard komen hiervoor alleen de beste agents in aanmerking, die al een aantal jaren voor de klant gewerkt hebben.
• Beloon bijzondere prestaties. Een keer op taart trakteren als er heel veel verkeersaanbod was, waardoor er veel overgewerkt of geruild moest worden, doet wonderen.
• Communicatieuitingen versterken de betrokkenheid ook. Hang posters op, verstrek gadgets of promotiemateriaal. Richt de werkplekken van het team zodanig in dat het duidelijk is voor welke klant ze werken.

Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF