Het nieuwe businessmodel: iedereen klantcontact

Vanaf de industriële revolutie is schaalvergroting de norm geweest. Daarbij ontstond ook de noodzaak tot efficiënt werken. Het denken in gespecialiseerde afdelingen met eigen toegespitste taken in een keten van grondstof tot eindgebruiker en de medewerker aan de lopende band die zich specialiseerde in die ene handeling. Deze drive tot efficiëntie werd nog eens ondersteund door de digitalisering. Ook de inrichting van het klantcontact, in kanalen als internet, contactcenter en het fysieke distributiekanaal, is hier een voorbeeld van. Dit model gaat op de schop. Er ontstaat een waardeweb waarin iedereen klantcontact heeft.

Traditioneel of historisch is een contactcenter qua aantallen het belangrijkst contact tussen de klant en een persoon van de organisatie. Het is een van de afdelingen die een rol speelt aan de lopende band van de bedrijfsvoering, naast inkoop, productie, verkoop, marketing, et cetera. In veel bedrijven wordt het gezien als een kostenpost omdat er vaak hoge personeelskosten gemoeid zijn met een klantenservice. Traditioneel wordt, of mogen we al zeggen werd, er gestuurd op efficiëntie. Een zo kort mogelijke behandeltijd die kwalitatief acceptabel is. Zo efficiënt mogelijk inzetten van de ‘human resources’ met behulp van forecasting, planning en trafficing. In de betere gevallen is het een kostenneutrale afdeling waarbij de ‘cost of poor quality’ doorberekend wordt aan de ‘vervuiler’ die eerder in de keten steken laten vallen en daardoor klanten noodzaken tot het leggen van contact met de organisatie. De sturing vindt in het beste geval plaats vanuit een set van ‘enablers’ of anders gezegd vanuit de inrichting van de afdeling. Belangrijke factoren zijn service levels, First Time Right, First Time Fix, maar zeker ook ondersteuning van tools voor contactregistratie, knowledge base en dialoogondersteuning, chat, Skype, et cetera.

Stenen tijdperk

Natuurlijk wordt er veel aandacht besteed aan de belangrijkste grondstof in dit productieproces: de Human Resources. Denk aan werving, selectie, opleiding, carrièrebegeleiding en kwaliteitsmonitoring en dat alles met het oog op medewerkertevredenheid. In eerste instantie om het verloop te minimaliseren, want dat is inefficiënt. Inmiddels vanuit de gedachte dat tevreden medewerkers cruciaal zijn voor tevreden klanten. Om te weten wat de klant daadwerkelijk vindt van het product dat van de lopende band afkomt, wordt er periodiek gemeten, veelal in een of ander vorm van een klanttevredenheidscijfer, NPS- of CES-scores.

Maar eigenlijk is dat allemaal zo jaren 90, zo uit een bijna stenen tijdperk. Die aandacht op de kanaalsturing zodat de kosten verlaagd kunnen worden, die multichannel aanpak zodat je altijd weet via welk kanaal de klant contact met je opneemt, dat inrichten van een webcareteam om de social media te monitoren, zijn dat nu de dingen waar we ons het komende decennium druk over moeten maken? Wij geloven er niks van want het blijft een vorm van lopende-bandwerk en misschien wel verkocht onder het mom van marketing en klanttevredenheid, maar in essentie nog steeds gericht op het zo efficiënt mogelijk invullen van een schakel in de keten.

Sturen op waarde

De klant adopteert de huidige ontwikkelingen echter anders. Die ziet de nieuwe media niet alleen als communicatiekanaal maar als een hele nieuwe biotoop waarin hij leeft en zich kan verwonderen over de wereld om hem heen. Was de speelruimte beperkt tot het dorp en de mensen in dezelfde maatschappelijke zuil, nu is die begrensd door de kracht van zoekmachines, associaties van anderen die wildvreemden in contact brengen via de tijdslijn van Twitter of Facebook. Zo komt kennis en inspiratie uit diverse hoeken en kan de klant op zoek naar die aanbieder die voor hem de hoogste toegevoegde waarde heeft.

Van keten naar een netwerk rond de klant 

Dit netwerken is ook terug te vinden in het waardeweb van het bedrijf waarin de verschillende expertises zich groeperen rond de individuele klant. Van de eendimensionaal lopende band naar een tweedimensionale wereld met de klant als spil in elk organisatie. In de toekomst zijn inkoop, verkoop, marketing en klantcontact niet meer verschillende afdelingen maar worden ze vanuit één centrale afdeling als één geheel aangepakt. De medewerker van de inkoopafdeling die vandaag in China de nieuwste zonnepanelen inkoopt, gaat die in de toekomst via een medium als Twitter of Facebook nog voordat hij de inkoop moet bezegelen voorleggen aan zijn klanten. Is dit het juiste paneel, formaat, opbrengst, duurzaamheid, kleur et cetera? Zo ja, hoeveel koop je er nu en tegen welke prijs? De inkoper is marketingman en verkoper-in-een. En zodra de panelen in de haven van Rotterdam aangekomen zijn, is het dezelfde medewerker die via track and trace zijn klanten laat weten waar hun panelen zijn gebleven. De factuur heeft hij al aangemaakt, nog voordat hij uit China vetrokken is.

Klantexpertise als uitgangspunt

Heeft iedere expertise binnen een bedrijf ook de capaciteiten voor een klantgerichte communicatie? Waarschijnlijk is dat te veel gevraagd. Als er één afdeling binnen elk bedrijf snapt hoe klanten denken dan is het klantenservice en daarom is deze afdeling bij uitstek geschikt om zich te ontwikkelen tot die zojuist beschreven spil in de bedrijfsvoering. Andere afdelingen specialiseren zich rond hun kerntaken en kennis en zijn hiermee primair ondersteunend van aard naar klantenservice. Denk aan finance dat input moet blijven leveren om de marge tussen in- en verkoop gezond te houden. Of distributie dat er wel voor moet zorgen dat transport en opslag goed blijven verlopen. Echter, de cruciale verandering is dat ze dienstbaar worden aan de spil in het bedrijf, in plaats van een onafhankelijke, vaak klantonvriendelijke houding in het bedrijf te kunnen vervullen omdat ze kennis hebben die andere nodig hebben. Die cruciale kennis moet nu bij klantenservice beschikbaar zijn.

Lees het volledige artikel in de PDF