Lean Kaizen voor het contactcenter

De Lean-methode is één van de belangrijkste managementfilosofieën en besturingssystemen van de afgelopen eeuw en wordt steeds vaker gebruikt binnen het contact center. Hier zullen we ingaan op één van de belangrijkste Lean-tools: Kaizen.

Lean heeft bij honderden organisaties over de hele wereld geleid tot een significante verbetering van kwaliteit en klanttevredenheid terwijl het tegelijkertijd leidt tot grote kostenreductie. In eerdere artikelen is al beschreven wat Lean inhoudt en hoe je het kunt implementeren. Dit keer komt Kaizen aan bod. Kaizen is het proces van continu verbeteren. Kai is in het Japans uit elkaar halen of veranderen en Zen is goed of ten goede. Letterlijk betekent Kaizen dus een verandering ten goede. Kaizen wordt op heel veel niveaus toegepast, van kleine aanpassingen, bijvoorbeeld op de website of de factuur waardoor klanten niet hoeven te bellen, tot grote innovaties zoals een nieuw facturatieproces. Al deze vormen van Kaizen hebben een aantal zaken met elkaar gemeen: 1) De verbetering bouwt voort op het bestaande proces. De winkel blijft open. 2) De verbeteringen komen van de werkvloer – mensen die dagelijks betrokken zijn bij het uitvoeren van het werk komen met de verbetering. 3) Daardoor wordt de verbetering ook gedragen. De bedenkers zijn ambassadeur van de verbetering.

Kaizen Blitz

Een Kaizen Blitz is een type Kaizen waarbij een brede groep experts (vier tot tien personen) gedurende een korte periode (een halve dag tot maximaal een week) één proces of probleem onder de loep neemt en dat verbetert. De term is, voor zover na te gaan, eind jaren tachtig in de VS ontstaan bij Jake Brake, een leverancier van auto-onderdelen. Een Kaizen Blitz wordt ook wel een grote Kaizen, een Kaizen-event een Kaikaku (radicale verandering) of (verwarrend!) een Kaizen genoemd. In dit artikel zullen we meest bekende term, Kaizen, gebruiken.

Een Kaizen werkt het beste bij problemen die te groot zijn om binnen een paar uur te analyseren en te verbeteren, maar waar geen grote wijzigingen in bijvoorbeeld systemen of complexe analyses nodig zijn. Een Kaizen leent zich dus voor verbeteringen waarbij een brede groep van experts nodig is en die in relatief korte tijd kunnen worden geïmplementeerd. Uit de evaluatie van een Kaizen kunnen voorstellen voor projecten komen met een langere doorlooptijd.

De voorbereiding

Tien personen gedurende vijf dagen afhouden van hun reguliere werkzaamheden is voor de meeste organisaties een behoorlijke investering. Om daaruit het beste rendement te halen, is een goede voorbereiding cruciaal. De belangrijkste aandachtspunten bij de voorbereiding zijn een goede probleemstelling, de juiste deelnemers en een goede agenda.

Probleemstelling

Om de focus van de groep op het juiste doel te houden moet de probleemstelling vooraf goed gedefinieerd zijn. De probleemstelling wordt opgesteld door de sponsor van de Kaizen, dit is doorgaans de proceseigenaar of degene die verantwoordelijk is voor het proces of probleem. In de praktijk blijkt dat gedurende de Kaizen de probleemstelling aangepast wordt op basis van nieuwe informatie die de deelnemers naar boven halen. De probleemstelling heeft dan ook meer het doel van een vertrekpunt, gericht op het creëren van een gezamenlijk begrippenkader in plaats van een harde stelling die opgelost moet worden. Zoals alles bij Lean is het doel om continu en in kleine stappen te verbeteren.

Deelnemers

Welke deelnemers uitgenodigd worden, is bepalend voor het succes van de Kaizen. Alleen met de juiste kennis en beslissingsbevoegdheid kunnen snel keuzes gemaakt en geïmplementeerd worden. De volgende rollen horen in elk geval bij de Kaizen aanwezig te zijn.

Lees het volledige artikel in de PDF